CIO PNJ: Tư duy khai phóng là nền tảng cho chuyển đổi số ở PNJ

Những năm gần đây, chuyển đổi số được xem như động cơ then chốt để thúc đẩy doanh nghiệp đi nhanh hơn, tiến xa hơn, đặc biệt là khi trải qua khủng hoảng do Covid-19 thì mọi người đều nhận ra chuyển đổi số quan trọng như thế nào.

Với tầm nhìn chiến lược, PNJ đã tiếp tục bứt phá để vươn tới những kỷ lục mới trong kinh doanh được xác lập trong nhiệm kỳ 2018-2022 giai đoạn 5 năm đầu tiên PNJ tái tạo chính mình.

Doanh thu 2022 đạt 33.876 tỷ VNĐ, tăng hơn 3 lần; Lợi nhuận sau thuế đạt 1.811 tỷ VNĐ, tăng hơn 2,5 lần so với đầu nhiệm kỳ. Năm 2022, PNJ phục vụ trên 1 triệu lượt khách hàng, tăng 1,6 lần so với 2018. Giá trị thương hiệu của PNJ do Brand Finance công bố năm 2022 là 367 triệu đô, tăng gấp 6 lần so với 2018.

Ông Đặng Hải Anh, CIO (Chief Information Officer) của PNJ - một trong những người mở đường cho hành trình chuyển đổi số, đã có buổi chia sẻ để hiểu rõ hơn về "công thức" mà doanh nghiệp này đã linh hoạt vận hành trong thời gian qua.

Điểm bắt đầu cho hành trình chuyển đổi số chính là con người

Điều gì ấn tượng nhất đối với ông khi tham gia vào một đơn vị có mô hình "đầy thách thức" như PNJ?

Cực kỳ hào hứng. Tôi nhớ rất rõ buổi trao đổi với cấp lãnh đạo cao nhất của PNJ về tầm nhìn đối với bán lẻ hiện đại và những định hướng về chuyển đổi số của tôi khi gia nhập PNJ. Có thể nói, chúng tôi đã có chung tầm nhìn đến 80%.

Đối với tôi, đó là nguồn cảm hứng rất lớn vì chuyển đổi số trong doanh nghiệp là một quá trình dài chứ không phải diễn ra ngày một ngày hai. Nên được lãnh đạo chia sẻ về tầm nhìn và đồng cảm về những định hướng là sự ủng hộ rất lớn để chuyển đổi số hiệu quả.

Chính một tầm nhìn đầy cảm hứng, tư duy đổi mới liên tục của tập thể PNJ cùng khả năng định vị chính xác vai trò của công nghệ trong doanh nghiệp là các yếu tố giúp PNJ thích ứng với những biến động của thị trường trong thời gian qua.

Nhưng trên thực tế, mặc dù lãnh đạo và thậm chí là giám đốc các bộ phận ủng hộ chuyển đổi số, tuy nhiên việc triển khai vẫn gặp rất nhiều rào cản như quy mô nhân sự lớn, tính đặc thù của mô hình công ty… Vậy PNJ đã giải quyết bài toán này như thế nào?

Việc đầu tư chuyển đổi số thường cần thời gian và tác động đến hầu hết các vị trí trong doanh nghiệp. Quá trình chuyển đổi này luôn tạo ra những ma sát, hay nói cách khác là các lực cản đối với sự thay đổi. Để giải quyết, ở giai đoạn đầu tại PNJ, chúng tôi áp dụng hai chiến lược là quick-win và win-feeds-win.

Quick-win là những sản phẩm công nghệ nhỏ, thực hiện nhanh nhưng mang lại tác động lớn. Còn win-feeds-win liên tục đưa ra các sản phẩm tiếp theo với tần suất và tốc độ đủ lớn để nuôi dưỡng động năng cho bánh xe chuyển đổi số. Động năng lớn sẽ thắng được các lực ma sát trong các chặng đường đầu tiên. Có thể nói chính nhờ cách tiếp cận này, các trở ngại về chuyển đổi số dần dần được gỡ bỏ và thêm tự tin cho đội ngũ đảm trách công việc này.

Tuy nhiên, đó chỉ là những bước đầu tiên giúp hành trình chuyển đổi số có thể lăn bánh. Để đi đường dài, ngoài tầm nhìn và định hướng chiến lược về công nghệ kết hợp với chiến lược kinh doanh như đã nói ở trên, con người là yếu tố quan trọng nhất. Chúng tôi rất coi trọng việc đầu tư vào năng lực số và văn hoá đổi mới sáng tạo, đó là các động cơ giúp chuyển đổi số tại PNJ tăng tốc.

"Khi nói về chuyển đổi số, chúng tôi nhấn mạnh tính "kiên hoạt" trong con người PNJ: Kiên định với tầm nhìn và linh hoạt trong từng bước đi" – Ông Đặng Hải Anh chia sẻ. Ảnh: Hoàng Quyên

Cấy thêm "nồng độ digital" vào văn hóa công ty

Có thể hiểu với khu vực bán hàng việc chuyển đổi là quan trọng vì phản ánh trực tiếp vào kết quả kinh doanh nhưng khu vực sản xuất thì như thế nào, thưa ông?

Nhiều quan điểm cho rằng bộ phận sản xuất thường khá khuôn khổ, nhưng ở PNJ tôi rất bất ngờ với độ cởi mở về tư duy công nghệ của bộ phận này, họ linh hoạt không kém các khối khác của tập đoàn.

Khi trao đổi với ban lãnh đạo khối sản xuất về những thay đổi lớn trong cách phối hợp giữa công nghệ và sản xuất, giữa cách làm việc truyền thống và cách làm việc mới, chúng tôi nhận được rất nhiều sự ủng hộ.

Ví dụ, trước đây quy trình sản xuất phần mềm phổ biến của các công ty là quy trình thác đổ (waterfall), tức qua 5 bước tuần tự từ trên xuống dưới như nhận yêu cầu, thiết kế, làm sản phẩm mẫu, xây dựng sản phẩm, kiểm thử rồi đưa vào sử dụng. Quy trình này gần như không thể đảo ngược vì chi phí rất cao và mất nhiều thời gian để đưa sản phẩm ra thị trường.

Tròng vòng 4 tháng, chúng tôi đã xây dựng được quy trình làm việc mới mà ở đó các bộ phận liên quan tương tác liên tục với nhau. Bằng cách làm này, chúng tôi giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường 50% với các dự án nhỏ, 30% với dự án lớn với chất lượng đầu ra tốt hơn rất nhiều.

Và như vậy, chuyển đổi số đã thay đổi toàn diện và xuyên suốt chuỗi cung ứng của PNJ chứ không chỉ tập trung vào khu vực bán hàng.

Mô hình bán lẻ đang tiến hoá, từ doanh thu đến chủ yếu từ hệ thống cửa hàng, sự xuất hiện của mạng xã hội trở thành kênh bán hàng mới và gần đây nhất là xu hướng bán hàng đa kênh (Omnichannel). Sau khi chuyển đổi số toàn bộ doanh nghiệp, PNJ đang ở đâu trong sự tiến hoá này?

Chúng ta đều biết khách hàng ngày này có thể mua hàng ở nhiều điểm chạm trong hành trình của họ. Có thể là xem sản phẩm trên phương tiện truyền thông xã hội, tham khảo ý kiến người quen, tới cửa hàng trải nghiệm và mua hàng. Hoặc giả, nếu thương hiệu doanh nghiệp đủ mạnh và sản phẩm có sức hút lớn, họ có thể mua hàng ngay từ khâu tìm kiếm sản phẩm.

Ở PNJ, chúng tôi đã sớm chia sẻ tầm nhìn về cách một nhà bán lẻ hiện đại phục vụ khách hàng của mình như đã đề cập ở trên. Chính việc sớm nhìn nhận và đầu tư vào chuyển đổi số, chúng tôi có thể đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng ở các điểm chạm khác nhau trong hành trình mua hàng của họ. Quan trọng hơn dù khách hàng mua hàng ở giai đoạn nào thì thông tin sản phẩm, chính sách bảo hành và các dịch vụ đi kèm luôn minh bạch và đồng bộ. Điều này thể hiện phần nào qua xếp hạng của chúng tôi tại báo cáo CEE Vietnam Customers Experience Excellence (trải nghiệm khách hàng xuất sắc) do KPMG thực hiện năm 2022.

Hành trình tiến hóa trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng theo tôi là một ngọn núi không có đỉnh, chúng tôi luôn nỗ lực để dẫn đầu nhưng cũng luôn khiêm tốn để chào đón sự thay đổi. Khách hàng sẽ luôn muốn được phục vụ tốt hơn, nhanh hơn, vui hơn và nhiều cảm xúc hơn. Chúng tôi không cho phép mình tự hài lòng và luôn lắng nghe các chuyển động từ thị trường, từ khách hàng để liên tục cải tiến hệ thống phục vụ khách hàng tốt nhất.

Tư duy chiến lược và đội ngũ đồng lòng là yếu tố then chốt trong quá trình chuyển đổi số. Ảnh: Hoàng Quyên

Nhắc đến đầu tư công nghệ, PNJ phản ứng như thế nào với các xu hướng công nghệ mới như AI (trí thông minh nhân tạo)?

Có hai thái cực không hiếm gặp trong đầu tư công nghệ ở các doanh nghiệp. Một là thái cực fashionistas (thời thượng) - doanh nghiệp vô cùng thích thú với công nghệ, luôn chạy theo sử dụng mọi công nghệ, công cụ mới. Trái ngược lại là thái cực conservatives (bảo thủ) - tức là DN luôn từ chối các công nghệ, xu hướng mới.

Tại PNJ, chúng tôi chọn lối đầu tư thứ 3 - đầu tư dựa trên tính hiệu quả thông qua các mô hình phân tích được thống nhất. Nói một cách đơn giản, chúng tôi không bỏ qua các công nghệ mới nhưng không vội vã áp dụng trên diện rộng nếu chưa chứng minh được tính hiệu quả và phù hợp đối với chính PNJ.

Ở chiều ngược lại, một khi công nghệ hoặc xu hướng được chứng minh là hiệu quả, chúng tôi dành sự tập trung rất lớn để đẩy mạnh đầu tư. Bạn có thể nhìn thấy sự quyết tâm của BLD PNJ khi đầu tư vào các hệ thống công nghệ như ERP năm 2018 và các công nghệ rất mới sau này như AI camera, Ecommerce, CDP, Cloud,…

Tại PNJ, đội ngũ được khai phóng sức sáng tạo thông qua các dự án nội bộ, qua các buổi đào tạo, hội thảo… Ảnh: Hoàng Quyên.

Nếu có 3 lời khuyên về chuyển đổi số trong doanh nghiệp, từ kinh nghiệm của PNJ, theo ông đó nên là gì?

Để trả lời câu hỏi, tôi muốn chia sẻ một chút về tư duy của PNJ về chuyển đổi số. Trong vòng một thập kỷ trở lại đây, chúng tôi chứng kiến các công ty công nghệ phá vỡ các lợi thế của nhiều công ty truyền thống xây dựng hằng chục năm, chúng tôi cũng chứng kiến hành vi tiêu dùng thay đổi rất nhanh, đặc biệt từ khi dịch bệnh diễn ra. Quá nhiều yếu tố bất ngờ đã diễn ra và không có gì đảm bảo điều này sẽ dừng lại trong tương lai.

Trong bối cảnh đó, chuyển đổi số phải giúp PNJ phát triển các DNA mới để có thể liên tục tái tạo và thích nghi với sự thay đổi. Trên tư duy đó, chúng tôi nhấn mạnh rất nhiều vào năng lực số và văn hoá đổi mới bên cạnh sự đầu tư về năng lực công nghệ.

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ có vấn đề riêng nên sẽ không có công thức chung cho tất cả trường hợp. Tôi hy vọng rằng từ câu chuyện F5 – nhấn nút tái tạo liên tục của PNJ có thể tạo được nguồn cảm hứng cho các doanh nghiệp trong việc đầu tư chuyển đổi số.