Với một nền kinh tế mà số lượng doanh nghiệp gia đình lớn như Việt Nam, khi mà đại dịch Covid-19 diễn ra nó tác động gì đến nền kinh tế này có khác gì đối với nền kinh tế có cấu trúc thông thường?
Chúng ta có thể thấy là doanh nghiệp hộ gia đình là một đặc tính rất là đặc biệt của bất kỳ nền kinh tế thị trường nào. Ở châu Âu, châu Mỹ hay các quốc gia châu Á, thì công ty gia đình đều là những trụ cột hết sức quan trọng của nền kinh tế tư nhân, của khu vực doanh nghiệp tư nhân và của nền kinh tế nói chung.
Ở châu Mỹ hay những nước ở châu Âu có những doanh nghiệp gia đình đã tồn tại đến hàng trăm năm, 200 năm, 300 năm, hay ở châu Á chúng ta cũng có những gia đình tồn tại ở mức trung bình khoảng 50 năm rồi là đến 70 năm.
Ở Việt Nam, đặc thù kinh tế ở thì các chung quy ra đình ở Việt Nam có giai đoạn phát triển, cũng như là hình thành ngắn hạn so với những doanh nghiệp gia đình đúng với cái tên như hiện nay.
Nếu dài nhất thì ở Việt Nam cũng chỉ khoảng hơn 30 năm, nếu trung bình tuổi đời thì còn thấp hơn rất nhiều so với các quốc gia châu Á khác. Do yêu cầu và sự phát triển nền kinh tế của Việt Nam trong thời gian vừa qua, thế thì doanh nghiệp gia đình bị tác động như thế nào, khác biệt như thế nào so với những phần còn lại của doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam?
Như tôi đã đề cập đến thì chúng ta có lịch sử phát triển kinh tế tư nhân là các doanh nghiệp gia đình nó hơi khác biệt đối với quốc gia khác. Cách đây 30 năm thì kinh tế tư nhân mới chính thức được công nhận. Những cái doanh nghiệp gia đình mà có cái giai đoạn mà phát triển dài nhất, thì cũng mới được vào khoảng 30 năm.
Các doanh nghiệp gia đình thì khác với phần còn lại của rất là nhiều những doanh nghiệp tư nhân khác. Đó là ngay cả khi trước khi thành lập thành doanh nghiệp gia đình theo luật công ty trước đây, hay là luật doanh nghiệp tư nhân trước đây, và sau này là luật doanh nghiệp, thì trước đó ngay cả trong những cái giai đoạn mà kinh tế tư nhân chưa được ủng hộ mạnh mẽ, hay là thậm chí là còn chưa được cho phép, thì các doanh nghiệp gia đình đó vẫn tồn tại ở một cái cách thức nào đó, hoặc là cái giai đoạn trước họ cũng đã có những cái sự tồn tại và nhiều hoạt động rồi.
Và sau này khi mà luật công ty và luật doanh nghiệp tư nhân cho phép họ thành lập, thì bắt đầu là những doanh nghiệp đã chính thức đã được thành lập và thậm chí thành lập lại một cách chính thức hơn. Rồi lập doanh nghiệp, sau này khi mà mở rộng thì các doanh nghiệp gia đình tiếp tục nở rộ ở Việt Nam.
Với những cái lịch sử phát triển như vậy, thì thông thường những cái công ty gia đình có một cái kinh nghiệm như một cái truyền thống hoạt động nhiều hơn so với những cái phần còn lại của các doanh nghiệp ở Việt Nam. Với những cái kinh nghiệm và truyền thống này thì thông thường là các doanh nghiệp gia đình họ có một cái lịch sử, cũng như một cái quá trình mà trải qua nhiều những cái cơn bão tố hơn.
Rồi những cái khó khăn hơn, rồi những cái giai đoạn mà khó khan, rồi là những cái trắc trở trong quá trình hoạt động kinh doanh nhiều hơn so với những cái doanh nghiệp khác.
Lịch sử hoạt động so với các doanh nghiệp khác dài hơn và họ gặp nhiều những cái khó khăn hơn và họ có những cái truyền thống riêng biệt của những cái doanh nghiệp gia đình.
Họ luôn luôn có cái cam kết về tương lai. Bởi vì họ luôn luôn nghĩ đến thế hệ tương lai. Cái điều đó là khiến cho các doanh nghiệp gia đình thường thường có những cách thức hoạt động cẩn trọng hơn và họ cũng thường thường có những cái biện pháp, những cách thức về quản trị rủi ro cũng khác với lại so với phần còn lại của các doanh nghiệp khác.
Thế cái điều này tạo ra một cái sự khác biệt về cái khả năng chống chọi của nhiều những doanh nghiệp gia đình, so với những cái doanh nghiệp khác, trong quá trình mà chúng ta thấy rằng là nền kinh tế bị chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh trong thời gian vừa qua.
Như vậy, cái sự cái tác động thì chúng ta thấy rằng là nó giống nhau đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp. Doanh nghiệp gia đình hay là doanh nghiệp không phải là theo mô hình doanh nghiệp gia đình, những doanh nghiệp cổ phần đại chúng và những doanh nghiệp được niêm yết trên sàn chứng khoán, những cái doanh nghiệp có quy mô khác nhau.
Sự tác động thì giống nhau, nhưng cái sức chống chọi và những cái sự chuẩn bị thì có thể là có sự khác nhau, đặc biệt đối với các doanh nghiệp gia đình là những doanh nghiệp có truyền thống quản lý và đặc biệt những chủ của những cái doanh nghiệp gia đình thì thường thường, là trước khi thành lập cái doanh nghiệp gia đình một cách chính thức, thì họ cũng đã có một quá trình kinh doanh và họ cũng đã có một quá trình quản lý bằng những cái hình thức khác nhau.
Có thể là một cái doanh nghiệp nhỏ, một chủ cơ sở rất nhỏ và cái khả năng quản lý của họ đã được vun đắp, đã được hun đúc vào một quá trình rất là dài, thậm chí họ còn được thừa hưởng từ những thế hệ cha ông trước nữa, thế như vậy họ cũng có nhiều những kinh nghiệm hơn trong quá trình xử lý khủng hoảng.
Có thể thấy rằng là mặc dù là những cái tác động của đại dịch với các doanh nghiệp như vậy. Thế nhưng mà dưng như các doanh nghiệp gia đình có một cái sự chuẩn bị tốt hơn. Có chiến lược dự phòng rủi ro tốt hơn. Và bởi vì cái khả năng điều hành và kinh doanh lão luyện hơn, thì có thể là cái sức chống chọi có cao hơn một chút so với những doanh nghiệp về phần còn lại của nền kinh tế.
Như ông Bình vừa rồi chia sẻ thì cái sức chống chọi của các công ty gia đình trong nền kinh tế Việt Nam thì có thể là nhỉnh hơn một chút so với các công ty, các doanh nghiệp thông thường. Vậy trên khía cạnh là đại diện của một là công ty gia đình là Tân Hiệp Phát, thách thức và những cái lợi thế của doanh nghiệp trong thời gian vừa qua là gì?
Đầu tiên hết là rất là vui gặp lại anh Bình và đúng ra là mong muốn gặp anh sớm hơn bởi vì anh cho quá nhiều điểm tích cực về các công ty gia đình. Thông thường, nói đến chữ công ty gia đình là mọi người sẽ nghe thấy khá là nhiều những cái điểm tiêu cực.
Và một trong những điểm tiêu cực là khả năng quản lý theo mô hình gia đình. Từ mọi người hay dùng là có phải là điều hành như một tổ chức hay là gia đình trị.
Rất là vui hôm nay được nghe anh nói rất là nhiều những cái điểm mạnh ở các công ty gia đình. Về Tân Hiệp Phát, không chỉ là là nói đến cái từ công ty gia đình mà Tân Hiệp Phát luôn luôn truyền thông cho nhân viên và tạo cho mọi người mà những cái giá trị cũng như cái nền tảng là công ty là một gia đình thứ hai.
Tuy nhiên, yếu tố rất là quan trọng mà anh Bình có đề cập là khả năng quản trị. Ở đây thì tất cả những người đi làm, nhân viên, nhân sự của công ty đều mong muốn công ty được quản lý với một mô hình chuyên nghiệp.
Đối với Tân Hiệp Phát, qua rất là nhiều quá trình, khi mà phát triển thì Tân Hiệp Phát nhận thấy và cũng đã rất nhiều lần thay da đổi thịt và xé rất là nhiều những cái lớp áo, thì Tân Hiệp Phát hiểu được làm sao để tạo nên những cái cơ chế cho nhân viên có thể được tự do đề xuất, được kiểm soát, được quản lý và họ được ghi nhận. Mặc dù họ không phải là có liên quan máu mủ đến gia đình của nhà sáng lập. Yếu tố đó cực kỳ quan trọng.
Nhưng mà yếu tố quan trọng gắn liền với các khủng hoảng, mà đặc biệt là khi nhắc đến Tân Hiệp Phát, thì mọi người hay nhắc đến khủng hoảng. Để có một vị trí như ngày hôm nay, thì thật sự là Tân Hiệp Phát đã mạnh dạn làm rất là nhiều điều khác biệt. Và khi mà cái gì mà đi nhanh quá, đi trước những cái sự nhận biết của mọi người xung quanh thì có thể tạo nên những cái khủng hoảng.
Quan trọng là sau mỗi cũng khoảng đó thì đã chỉnh sửa và đã tạo nên được những sức mạnh, cũng như những cái nội lực của tổ chức như thế nào. Như anh Bình có chia sẻ, chắc là 30 năm với nền kinh tế tư nhân, Tân Hiệp Phát nhận định là mình vẫn là một công ty rất là non trẻ.
Mặc dù với cái chỉ số mà hiện nay cho thấy là chỉ 3 đến 4% theo VCCI thì là các công doanh nghiệp vừa và lớn, còn lại thì đều là nhỏ và rất nhỏ chiếm đến trên 95%. Để đi qua được những cái giai đoạn đó, Tân Hiệp Phát cũng đã phải thay đổi rất là nhiều cái cách tư duy, cái cách quản lý và cái việc mà tạo nên cho nhân viên họ được cơ hội để phát triển, được cơ hội để thể hiện và đặc biệt trong cái lần khủng hoảng Covid-19 này, thì đó là những cái yếu tố cực kỳ quan trọng.
Điều mà quan trọng của công ty mà chúng ta gọi là hai chữ gia đình, và cái này cũng là cái điểm yếu, là cứ sung sướng thì lại dễ tan rã, nhưng mà cứ khó khăn thì lại nắm tay nhau đoàn kết với nhau và dựa lưng vào nhau.
Đó là cái cái thế mạnh. Chắc là chúng ta cũng hay có những cái lịch sử như thế. Tức là cứ là khó khăn thì sẽ bắt tay nhau và cùng chia sẻ. Thì đó cũng là những cái điểm rất là đặc biệt của người Việt Nam nữa.
Mọi người hay thường cho rằng là khi mà đại dịch xuất hiện thì doanh nghiệp sản xuất ít bị tác động hơn là các doanh nghiệp dịch vụ. Vậy theo ông Bình, điều này có đúng không khi làn sóng đại dịch lần thứ 4 xuất hiện?
Khi lần dịch đầu tiên là sóng dịch đầu tiên xuất hiện và Việt Nam của chúng ta khống chế rất tốt trong năm đầu tiên, thì chúng ta có thể thấy là ở Việt Nam là một ngôi sao sáng ở Đông Nam Á, cũng như là ở châu Á.
Thế thì sau cái năm thứ nhất thì quan niệm là rõ ràng là ngành sản xuất sẽ không bị ảnh hưởng, với cái tâm niệm là những gì mà đang diễn ra trong năm đầu tiên thì rõ ràng khu vực sản xuất không bị ảnh hưởng nhiều. Và có một sự chống chọi rất tốt, xuất khẩu tốt. Các doanh nghiệp vẫn duy trì được hoạt động. Người công nhân vẫn có những công ăn việc làm.
Điều đó là quan niệm chúng ta đã có một cái quan niệm ở trong những cái lần dịch sóng đầu tiên và thứ hai. Đặc biệt, trong cái bối cảnh là những cái doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là du lịch rồi những cái ngành mà cung ứng cho ngành du lịch, cái ngành giao thông vận tải, một số khu vực dịch vụ khác, thì rõ ràng là họ bị chịu ảnh hưởng rất lớn.
Thì cái quan niệm này lập tức bị phá vỡ, khi mà làn sóng dịch thứ 4 diễn ra. Thì rõ ràng là khi làn sóng thứ 4 diễn ra thì những doanh nghiệp mà tưởng chừng như là có khả năng chống chọi rất tốt, đặc biệt những doanh nghiệp có một cái dựa vào những cái thị trường tiêu dùng rất lớn, là hơn 90 triệu dân của Việt Nam, rồi là những thị trường xuất khẩu vững chắc như vậy, mà tại sao có thể bị ảnh hưởng?
Nhưng rõ ràng cái thời gian qua chúng ta đã thấy rằng, chính những cái doanh nghiệp sản xuất lại là những cái doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề. Dịch bệnh sẽ không từ bất kỳ một loại hình doanh nghiệp nào cả.
Dù doanh nghiệp đó có thể nằm ở trong khu vực sản xuất, hay là nằm ở trong khu vực dịch vụ hay là ở bất kỳ một cái ngành nghề khác. Dịch bệnh lần thứ 4 thậm chí mang lại một số những cơ hội cho ngành dịch vụ. Điển hình như là ngành dịch vụ hậu cần, logistics, ở trong một số những cái tiểu ngành của logistics phát triển rất tốt, rồi ngành phần mềm, oursourcing. Thế rồi những cái dịch vụ mà hỗ trợ cho bán lẻ trong thời điểm đó, trực tuyến thì phát triển rất là tốt.
Điều này cho thấy, đứng trước dịch bệnh, đứng trước những cái cuộc khủng hoảng như vậy, bất kỳ là doanh nghiệp ở trong ngành nào: sản xuất, dịch vụ, nông nghiệp, xây dựng, bán lẻ, hay bất kỳ mô hình nào, không nên coi rằng là mình được miễn nhiễm trước về dịch bệnh.
Cái sự khác biệt ở cái chỗ là thường, những cái doanh nghiệp ở khu vực nào mà có sự chuẩn bị tốt hơn, kể cả mặt thị trường, có sự tốt hơn về những cái biện pháp quản lý trong quá trình sản xuất, những cái biện pháp để có thể quản lý rủi ro, những biện pháp để có thể hỗ trợ người lao động, những biện pháp về mặt an toàn đảm bảo về năng lực, khả năng thanh khoản về mặt tài chính, khả năng thanh toán về mặt tài chính, duy trì bạn hàng, những cái doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị tốt hơn, thì thường thường là những doanh nghiệp chịu tác động thấp hơn, ít hơn trước các cuộc khủng hoảng như vậy, chứ không phải những doanh nghiệp nằm trong ngành nghề kinh tế nào.
Chúng ta thấy rằng là các kinh tế của chúng ta có liên thông với nhau, nó là một khối thông nhất, cho nên không ngành nào được miễn nhiễm trước những cái khó khăn như vậy cả.
Thời điểm dịch lần thứ 4, lúc đầu là Bắc Ninh, Bắc Giang rồi là TP HCM, Long An, Trà Vinh và trong đó có cả Bình Dương - nơi mà Tân Hiệp Phát đặt trụ sở chính, thì nhìn lại cái khoảng thời gian đó, đâu là thời điểm mà chị Phương nhớ nhất?
Bây giờ mà quay trở về lại thì chắc cái ngày nhớ nhất, cái cột mốc đầu tiên sẽ là ngày 19/7. Đây là ngày bắt đầu 3T (3 tại chỗ) tại Bình Dương, và sau đó thì lại tiếp tục đến Hậu Giang, rồi sau cuối cùng thì lại tiếp tục triển khai đến Hà Nam.
Nhưng mà mỗi lần triển khai thì là sự chuẩn bị rất là ngắn. Cũng may là nhờ có kinh nghiệm đầu tiên ở một nhà máy cho nên là các nhà máy khác ở trong tư thế sẵn sàng.
Ví dụ như là có địa điểm chỉ thông báo trong vòng 24 tiếng là đã bắt đầu triển khai 3 tại chỗ, thì gần như là đã được chuẩn bị nhưng mà sự lúng túng thì không thể là không có với tất cả các anh chị em ở địa điểm sản xuất.
Đó là giai đoạn rất nhiều doanh nghiệp mà không chỉ doanh nghiệp Tân Hiệp Phát thực hiện 3 tại chỗ. Vậy thì nhiều doanh nghiệp sau khi họ thực hiện một thời gian, thì họ thấy rằng không thể thực hiện được nữa và tạm ngng hoạt động, nhưng Tân Hiệp Phát vẫn tiếp tục hoạt động là nhờ vào yếu tố nào?
Thời gian vào cái giai đoạn đầu tiên thì không ai có suy nghĩ, mà chắc có suy nghĩ thì nếu mà dịch kéo dài thì tinh thần của mọi người chắc cũng sẽ đi xuống. Một số các anh chị em ở Tân Hiệp Phát thì chia sẻ là: "Tôi đến công ty tôi mang có 3 bộ đồ thôi". Đầu tiên hết là cũng thấy nó nhanh nhưng mà giờ cũng hết thấy nó nhanh rồi, bởi vì nó dài quá.
Cũng có một số bạn cũng có những trường hợp rất là buồn cười, toàn là những câu chuyện và những cái kỷ niệm rất là đáng nhớ với nhau thôi. Thì bạn ý nhắn cho Phương là: "Chị ơi em đem có 2 cái quần, nhưng mà bây giờ em cũng không biết là ai lấy nhầm của em một cái rồi, bây giờ em chỉ sợ là em mặc mà nó không có khô kịp thì không có quần để thay nữa".
Và sau đó tôi mới hỏi bạn là vậy thì em bao nhiêu kí thì bạn ý nói là dạ em 52 ký thì mình mới nói là vậy thôi được rồi, vậy thì chị sẽ cho em mượn đỡ cái quần.
Và sau đó thì bạn nào đó lấy nhầm đã trả lại cho bạn. Thì đó là những cái kỷ niệm rất là đáng nhớ, những cái gắn kết, mọi người cảm thấy sự hiện diện của ban lãnh đạo thì đó là những yếu tố cực kỳ quan trọng.
Đó chính là kim chỉ nam để xây dựng niềm tin. Họ tin là những gì họ đang làm, những gì tổ chức đang làm là đã được suy nghĩ và cân nhắc rất cẩn thận. Nếu họ là một cá nhân riêng lẻ, thì có lẽ là họ không làm được như thế.
Khi rất nhiều doanh nghiệp phải áp dụng ba tại chỗ, nhất là các doanh nghiệp sản xuất thì ảnh hưởng như thế nào đến sức khỏe của các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung?
Chúng ta triển khai 3 tại chỗ đầu tiên là mô hình ở tại Bắc Ninh và Bắc Giang. Và chúng ta đã rất thành công với mô hình này ở Bắc Ninh và Bắc Giang.
Yếu tố thành công là bởi vì thứ nhất là cái cách làm rất sáng tạo, cũng rất mới, ở trong cái bối cảnh rất là khó khăn. Đấy nhưng mà nó thành công là nhờ cái việc mà Bắc Ninh và Bắc Giang được khống chế dịch rất nhanh.
Như vậy thì cái mô hình này là rất sáng tạo rất thành công nhưng với cái điều kiện là dịch phải được khống chế sớm, rất nhanh. Thế nhưng khi mà bắt đầu được sử dụng và áp dụng ở trong vùng đồng bằng Đông Nam Bộ, Đồng bằng Sông Cửu Long thì nó phát sinh một số vấn đề.
Đó là dịch đã kéo dài, quá dài so với dự kiến so với những cái gì mà chúng ta dự kiến ban đầu. Như chị Phương nói là đến 3 tháng, có những cái bạn ở trong THP đến ba tháng ăn nghỉ tại trong nhà máy.
Chúng ta thấy rõ ràng với một mô hình như vậy, một khoảng thời gian rất dài, thì nó sẽ có một cái ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Thứ nhất, rất nhiều cho doanh nghiệp không có sự chuẩn bị cho lực lượng lớn công nhân như vậy để ăn nghỉ ở trong trong nhà nhà máy của mình, ở trong khoảng thời gian như vậy.
Thứ hai, ngay cả họ có mong muốn để xây dựng một mô hình như vậy thì cũng là không thể. Bởi vì rất nhiều nhà máy, điều kiện về mặt cơ sở vật chất về mặt nhà xưởng nó không phù hợp.
Ví dụ doanh nghiệp thủy sản. Nhà máy thì nhỏ và ẩm ướt không phù hợp với lại cho cái việc mà 3 tại chỗ.
Một điểm nữa là thực hiện mô hình 3 tại chỗ, sẽ tạo ra rất là nhiều những chi phí phát sinh cho doanh nghiệp. Chi phí rất lớn về việc tổ chức lại những cái hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thế nào đó để đảm bảo cho những cái người công nhân có một cái điều kiện phải đảm bảo được cái điều kiện sống bình thường của họ.
Thế như vậy cũng không thể, với điều kiện quá tồi tàn. Cái điều đó nó không phù hợp với các giá trị của doanh nghiệp hiện nay. Như vậy nên tạo một cái chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Khi mà chi phí lớn như vậy, thì rõ ràng ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng về mặt doanh thu, cũng như về mặt lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đấy là cái chúng ta thấy trực tiếp với doanh nghiệp. Ngoài ra còn có rất nhiều những rủi ro mà các chủ doanh nghiệp, cái này chắc là chị Phương cũng có thể chia sẻ thêm, nhất là trong cái thời gian cao điểm, thì trách nhiệm của những người chủ doanh nghiệp những người quản lý những phân xưởng, rồi những người quản lý những cái doanh nghiệp như vậy rất lớn.
Nếu mà để xảy ra cái trường hợp mà phát sinh F0, phát sinh những người bị nhiễm bệnh ở trong trong nhà máy. Họ có một cái sức ép rất lớn về mặt xã hội, rồi là về mặt thị trường, về thậm chí là góc độ nào đó về mặt quy định pháp luật nữa.
Như vậy, những rủi ro đó rất lớn đối với doanh nghiệp và nó tạo ra một cái rủi ro, một cái chi phí về mặt pháp lý rất lớn cho các doanh nghiệp, với tâm lý rất lớn cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó thì chúng ta rõ ràng cái chi phí khác nữa mà chúng ta chưa đo lường. Đó là những cái tác động đối với lại cái tâm sinh lý của người công nhân, rồi tác động của nó đối với năng suất lao động của người công nhân.
Một điều nữa là lao động 3 tại chỗ như người công nhân, mặc dù là đứng trước máy, mặc dù đứng trước dây chuyền sản xuất nhưng mà đầu óc chắc chắn là luôn luôn nghĩ về Covid, luôn luôn nghĩ đến những người ở nhà, luôn luôn nghĩ đến bố mẹ hoặc là gia đình nhỏ của mình.
Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến cái năng suất lao động. Tất cả những cái điều này thì là tình hình chung, thế nhưng chúng ta thấy rằng là rõ ràng và cái cách thức mà tổ chức 3 tại chỗ trong một cái thời gian kéo dài quá như vậy cũng là một biện pháp.
Tuy nhiên, nó không thể phù hợp với bối cảnh là nếu như dịch bệnh kéo dài và nó sẽ tác động trực tiếp đến cái doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến người công nhân người lao động và có những cái tác động khác nữa về mặt xã hội.
Tiếp tục với câu chuyện 3 tại chỗ, chúng tôi được biết là trong cái khoảng thời gian mà Tân Hiệp Phát thực hiện 3 tại chỗ, ba má chị Phương - chú Thanh và cô Nụ cũng ở ngay trong khuôn viên của nhà máy. Điều này có hơi liều lĩnh không, hay là nó là một cái cách để thể hiện là những người lãnh đạo cũng chung một chiếc thuyền cùng với các nhân viên của mình?
Phương hay gọi là Sếp Thanh với Sếp Nụ, thì hai người đó giống như là những người anh, người chị hoặc là giống như là kể cả giống như là bố mẹ của của Tân Hiệp Phát và chắc chắn là họ cũng không có nghĩ đến là họ an toàn mà Tân Hiệp Phát không an toàn.
Cho nên là khi mà có vấn đề thì cũng là văn hóa của Tân Hiệp Phát, những người lãnh đạo sẽ là những cái người hiểu rõ trách nhiệm của mình. Với cái sự hiện diện của mình thì đầu tiên hết là cũng tạo nên cái sự vững tin và cái sự yên tâm cho nhân viên.
Cho nên là mọi người cũng khá là ngạc nhiên bởi vì tổ chức 3 tại chỗ thì đa số có những nơi mà cả nhà máy thì chỉ có ở lại khoảng chừng trên 100 người hoặc 200 người riêng đối với lại Tân Hiệp Phát là ở lại tới trên 1.000 người.
Rõ ràng là như vậy thì sẽ cần rất nhiều kinh phí. Vậy Tân Hiệp Phát trong giai đoạn này có lợi nhuận không?
Thật ra, nếu như mà gọi là đạt lợi nhuận lên hàng đầu, thì đối với lại những cái doanh nghiệp, ví dụ như giống như Tân Hiệp Phát, thì điều đầu tiên mà Tân Hiệp Phát nghĩ đến và truyền thông cho nhân viên đó là nếu như mà có duy trì được, thì mới nghĩ đến được khôi phục.
Còn nếu bây giờ mà chúng ta dừng, hoặc là chúng ta xảy ra sự cố, hoặc là chúng ta sẽ phải phá sản, hoặc là chúng ta có những cái ảnh hưởng trì trệ và ngưng luôn cả việc sản xuất, thì việc mà khôi phục trở lại sẽ không có nữa.
Cho nên là việc duy trì được doanh nghiệp và duy trì được sản xuất, là nền tảng của tất cả. Và kể cả việc kỷ luật. Tại vì nói cái chữ kỷ luật nghe thì rất là đơn giản nhưng mà có những cái nhu cầu rất là cơ bản của con người. Ví dụ như hút thuốc chẳng hạn.
Mọi người thì thông thường đi làm thì không được hút thuốc. Nhưng mà nếu mà ở lại công ty luôn thì làm sao để có thể vượt qua những cái cám dỗ đó? Hoặc là uống bia, uống rượu. Rồi thèm cơm ở nhà của vợ nấu…
Những cái mà mình nghĩ là rất nhỏ, nhưng mà lại là cái nhu cầu khá là lớn trong cuộc sống của mỗi con người. Cái chữ kỷ luật nói thì nghe đơn giản, nhưng mà ở trong những cái cái tình huống như thế thì thật sự là rất là ghi nhận toàn bộ anh chị em của THP. Có những khi quản lý cấp cao phải ra những cái quyết định rất là khó.
Ví dụ như là đã quy định là mọi người đi tiêm vaccine, tiêm xong là phải bước lên xe để đi về luôn và không có được đi la cà xung quanh. Có những anh chị em ngồi chờ lâu quá thì lại đi vào siêu thị mua đồ, vẫn phải tuân thủ là nếu như mà đã đi vào siêu thị thì không có quay trở về công ty nữa, mà các bạn sẽ phải quay trở về nhà luôn.
Thì có những cái mà để giữ được kỷ luật cho cả ngàn người thì phải rất là kỷ luật đối với lại từng việc nhỏ như thế.
Hiện tại thì ông đánh giá ra sao về cái tốc độ phục hồi doanh nghiệp Việt Nam?
Bản thân tôi khi quan sát về nền kinh tế trong 3 cái tháng vừa qua, cũng như là sự phục hồi của doanh nghiệp Việt Nam, phải nói là chúng ta phải cảm ơn, cũng như là phải thấy rằng là rất khâm phục bản lĩnh, cũng như độ kiên trì của các doanh nghiệp Việt Nam.
Tinh thần của doanh nghiệp Việt luôn luôn âm ỉ cháy. Và họ luôn luôn có những tinh thần là bền bỉ, chống chọi trước khó khăn. Rõ ràng kết quả đạt được trong 3 cái tháng vừa qua, sau khi nghị quyết 138 của Chính phủ đã ban hành, dần dần trả lại không gian kinh tế, trả lại cái không gian về mặt sản xuất, lưu thông hàng hóa cho các doanh nghiệp, thì dần dần các doanh nghiệp đã bắt đầu phục hồi trở lại.
Cho đến nay, khoảng vào 70-80% các lao động ở những cái vùng mà bị ảnh hưởng nặng nề nhất, như đồng bằng Đông Nam Bộ đã quay trở lại nhà máy để sản xuất kinh doanh.
Đồng thời, các doanh nghiệp, đặc biệt những cái doanh nghiệp quay trở lại sản xuất theo số liệu của bên Bộ kế hoạch Đầu tư, các doanh nghiệp đã quay trở lại phục hồi sản xuất kinh doanh là rất lớn.
Riêng tháng 11 thì chúng ta cũng đã thấy rằng có khoảng hơn 11.000 doanh nghiệp được thành lập mới. Như vậy tinh thần khởi nghiệp của doanh nghiệp Việt Nam vẫn không hề bị nao núng, sau khi dịch bệnh đã có những đòn chí mạng đối với nền kinh tế Việt Nam trong quý 3 vừa qua.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã tiếp tục cam kết, riêng trong tháng 11 đã cam kết khoảng 6 đến 7 tỷ đô la Mỹ theo cái vốn cam kết mới để đầu tư vào nền kinh tế.
Như vậy ở góc độ nào đó, niềm tin của các doanh nghiệp đã trở lại, nó đã được thể hiện bằng số lượng các doanh nghiệp bắt đầu quay trở lại sản xuất kinh doanh. Và bên cạnh đó, chúng ta có thể nhìn vào cái khu vực có muốn đầu tư nước ngoài, thì các nhà đầu tư nước ngoài vẫn tiếp tục cam kết đầu tư vào Việt Nam.
Số vốn là đăng ký cho đến nay cũng đã đạt được con số khoảng gần 30 tỷ đô la Mỹ cho đến cuối tháng 11. Như vậy, rõ ràng niềm tin của các doanh nghiệp ở trong nước, niềm tin của các doanh nghiệp nước ngoài đã dần dần được phục hồi. Bên cạnh đó, chúng ta cũng có thể thấy rằng nó đã được chuyển hóa thành một số những cái dự án đầu tư rất lớn của các doanh nghiệp ở khu vực kinh tế tư nhân.
Họ đã bắt đầu tiếp tục khởi động lại những dự án lớn mà trước đó bị ngưng trệ bởi Covid. Chúng ta cũng có thể thấy được rằng con số về mặt xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, của các doanh nghiệp tư nhân trong thời gian vừa qua đã tăng vọt. Chúng ta đã đạt kỷ lục mới trong kim ngạch về xuất nhập khẩu, đã vượt quá con số khoảng 600 tỷ đô la Mỹ.
Thì đây là những con số mà chúng ta có thể thấy rằng là tích cực. Một, đó là niềm tin của các nhà đầu tư đã dần dần được khôi phục. Những con số cụ thể về chỉ số phát triển công nghiệp, chỉ số về phát triển nông nghiệp, một sự phục hồi một chút nào đó của ngành dịch vụ.
Và đặc biệt là kim ngạch xuất nhập khẩu đã tăng mạnh, số vốn đầu tư tăng mạnh. Điều này chúng tôi hy vọng là sẽ đóng góp mạnh mẽ hơn nữa cho cái sự phục hồi kinh tế của Việt Nam trong tháng 11 và tháng 12, cũng sẽ hỗ trợ được phần nào cho cái sự phục hồi kinh tế của cả năm 2021.
Một vấn đề mà ông cũng vừa nhắc đến là chênh nhau giữa cung và cầu lao động. Chúng ta chứng kiến làn sóng lao động từ quê và vẫn chưa quay trở lại thành phố để làm việc. Và thậm chí đến thời điểm hiện tại thì có báo cáo cho rằng, doanh nghiệp sẵn sàng trả 10%, 20% tăng mức lương, nhưng họ vẫn không sẵn sàng để quay lại thành phố. Theo ông, xu hướng này sẽ lâu dài không hay chỉ là tạm thời?
Có lẽ là chị Phương cũng có thể bổ sung thêm, đặc biệt giữa góc độ doanh nghiệp. Thứ nhất, ở Việt Nam hiện nay thì lợi thế của nhân công giá rẻ dần sẽ mất ít đi. Chúng ta phải chấp nhận một cái thực tế là giá nhân công sẽ tăng dần. Trong thời gian vừa qua, một số những doanh nghiệp là chấp nhận trả những mức lương cao hơn 10%, 20%.
Như vậy thì cái giá nhân công trong thời gian tới nó sẽ bị ảnh hưởng bởi 2 yếu tố này. Chúng ta cần phải lưu ý đó là giá nhân công tăng lên, nó phải tăng đồng thời với năng suất lao động.
Nếu như giá nhân công tăng không đi song hành với cái tăng năng suất lao động, thì việc tăng cái giá nhân công đó sẽ không bền vững và sẽ có tính chất nhất thời. Như vậy, chúng ta thấy rằng là rõ ràng trong bối cảnh hiện tại, có rất nhiều doanh nghiệp sẽ sử dụng tiền lương là một yếu tố duy nhất để thu hút người lao động quay trở lại làm việc.
Điều đó cũng sẽ có những tác động tích cực trực tiếp đối với một số doanh nghiệp trong việc thu hút người lao động quay trở lại. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay thì rõ ràng, yếu tố tiền lương không phải yếu tố duy nhất để các doanh nghiệp quay trở lại và quay trở lại nhà máy để thực hiện tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh dịp Tết Nguyên Đán sắp đến.
Và trong thời gian vừa qua, một số những hiệp hội ngành hàng cũng đã có những cái báo cáo về vấn đề này. Một số ngành hàng, đặc biệt những ngành hàng xuất nhập khẩu và có mức kim ngạch lớn, nhận được rất nhiều đơn hàng lớn nhưng họ không thể nhận những đơn hàng lớn như vậy, vì họ không đủ lao động.
Bởi vì rất nhiều những lý do, mặc dù là đơn hàng đó, nhưng nếu như tiếp tục tăng chi phí nhân công, thì phần lợi nhuận biên của họ sẽ gần như không còn nữa, đặc biệt trong bối cảnh về chi phí hậu cần, như chi phí vận tải tăng đột biến. Chúng ta cũng thấy có giới hạn nào đó trong việc tăng cái chi phí lao động trong tương lai.
Việt Nam, đặc biệt trong một số ngành hàng vẫn phải phụ thuộc vào chi phí nhân công giá rẻ để có thể cạnh tranh. Điều này đặt ra một cái bài toán cho các doanh nghiệp hiện nay, phải tăng năng suất, đầu tư vào máy móc, đầu tư vào công nghệ mới hơn để tăng năng suất, và cùng với việc tăng năng suất đó thì sẽ giúp cho việc tăng thu nhập, doanh thu của người lao động cũng sẽ cao hơn và chỉ có bằng cách đó, tăng năng suất của doanh nghiệp, tăng năng suất lao động và đó là cái nền tảng bền vững cho cái tăng trưởng, nâng cao cái thu nhập của người lao động trong tương lai.
Còn biện pháp duy nhất của chúng ta về người lao động bằng cách tăng lương như hiện nay thì có thể có tác động nhất thời, nhưng sẽ không phải là xu hướng bền vững trong thị trường lao động hiện nay
Việc tăng lương cũng không phải yếu tố duy nhất để có thể thành công trong thu hút lao động quay trở lại. Vậy thì yếu tố nào là quan trọng nhất bây giờ để thu hút lao động quay lại?
Theo trong cái phần trước, chị Phương cũng có đề cập đến yếu tố quan trọng là người lao động hiện nay rất quan tâm đến cái môi trường lao động đó như thế nào.
Thứ nhất là an toàn cho họ trước dịch bệnh. Thứ hai là sự chăm sóc, sự quan tâm, sự cam kết của công ty, của doanh nghiệp, của cán bộ lãnh đạo, từ cấp cao cho đến cán bộ cấp trung, cho đến những người quản lý trực tiếp đối với người lao động, để thể hiện sự đồng lòng và sẵn sàng chia sẻ với người lao động trong những lúc khó khăn nhất, như là hỗ trợ họ trong những lúc khó khăn nhất, tạo môi trường làm việc an toàn, không chỉ an toàn về những cái phương diện về lao động mà an toàn ở đây an toàn trước dịch bệnh, có một cảm giác an toàn như là trong một cái gia đình mà được che chở.
Thì đó là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Bên cạnh đó, ngoài với vấn đề tiền lương, họ rất quan tâm đến những vấn đề khác nữa những vấn đề như là về bảo hiểm xã hội, những vấn đề về an sinh xã hội khác nữa mà họ phải được hưởng khi làm việc tại các doanh nghiệp.
Tôi nghĩ là ngoài những cái yếu tố về mặt tiền lương, thì còn rất là nhiều những yếu tố hỗ trợ khác nữa về vấn đề bảo hiểm xã hội, an sinh xã hội, những cái dịch vụ hỗ trợ cho người lao động. Thì đó là tạo ra những cái à nền tảng khác, tạo ra những cái văn hóa doanh nghiệp riêng biệt. Khi mà họ làm việc tại một doanh nghiệp, không nên chỉ dựa vào một cái yếu tố duy nhất đó là tiền lương để thu hút người lao động quay trở lại làm việc.
Trên cái khía cạnh đại diện của một doanh nghiệp thì chị thấy cái yếu tố nào là yếu tố quan trọng nhất để thu hút lao động thời điểm hiện tại?
Rất là đồng ý với lại anh Bình về chữ "giá rẻ". Có nghĩa là lao lao động giá rẻ thì cần được định nghĩa như thế nào, bởi vì nó còn gắn kết với kết quả và năng suất của người lao động.
Một trong những yếu tố mà tạo nên năng suất đó là sự học hỏi, và Tân Hiệp Phát thì giải quyết cái bài toán này bằng cách đưa sự cải tiến bản thân, sự học hỏi, nuôi dưỡng nó thành văn hóa - một trong những tiêu chí của những cái người lãnh đạo.
Bởi vì trong thời điểm hiện nay, có thể nói đối với một số doanh nghiệp, họ nâng lương lên gấp 3, gấp 5 lần để tuyển người, bởi vì họ cần nhân sự để làm việc trong ngắn hạn, hoặc để bù lại trong thời gian trước mà họ đã không duy trì được.
Tuy nhiên, việc duy trì thì gắn với việc phát triển, mà còn phát triển bền vững. Một cá nhân thì không thể tạo nên được cả một tổ chức, một cá nhân thì ở trong đó nó còn có các cộng sự, đồng nghiệp, còn có các quy trình văn hóa, chính sách và nó là cả một cái chuỗi của cái việc phát triển của một tổ chức qua nhiều năm.
Để nói về việc có thể quay trở lại, thì thật sự là cái chữ quay trở lại cũng là một dấu hỏi, bởi vì thông thường nếu như làm một bài toán của doanh nghiệp, gọi là bài toán hàng năm thì đánh giá, hoặc là lên kế hoạch hàng năm. Chẳng hạn thì năm trước, 2020 là doanh số là 10, 2021 giảm xuống còn 5 thì 2022 từ 5 lên 6, hay là từ 5 lên 12 so với lại cái thời điểm mà tôi đã từng là 10.
Đó cũng là một cái dấu hỏi, đó cũng là một cái thách thức của những người ở vị trí lãnh đạo. Bởi vì khi mà nói là tôi muốn quay trở về lại cái vị trí trước đó đó cũng cả là một cái dấu hỏi. Nó còn phụ thuộc vào sức mua. Nó còn phụ thuộc vào cái tổ chức đó đang như thế nào. Nó còn phụ thuộc vào cái mức độ duy trì sự bền vững của tổ chức nữa.
Cho nên là không chỉ là lương, mà còn làm cái yếu tố để phát triển về sự nghiệp, tạo ra những cái nền tảng cho người lao động họ phát triển. Bởi vì kể cả nhân sự, họ cũng hiểu là họ cũng không phải là Thánh Gióng. Không thể nào mà lớn nhanh như thổi được.
Và tất cả những kiến thức, những năng lực là cũng phải qua cả một quá trình, có cả cơ hội, có cơ chế để được thể hiện, được học hỏi, sai và sửa thì họ mới có thể phát triển.
Chị Phương vừa nhắc đến một cụm từ là cái cụm phát triển bền vững nó cũng là một cái cụm mà khá là nổi cộm những thời gian vừa qua. Một trong số đấy là việc chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Ông đánh giá như thế nào về cái quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp mà Việt Nam thời gian vừa qua?
Trong năm 2020 và trong năm 2021, chúng ta chứng kiến sự chuyển đổi số. Tốc độ và những gì chúng ta làm được trong 2 năm qua chuyển đổi số trong khu vực, ví như trong khu vực tư nhân có lẽ là gần bằng một thập kỷ trước.
Đây là những cái kết quả cụ thể trên thị trường. Chúng ta để ý rằng Việt Nam có một số cái định giá, thì bây giờ đã vươn lên đứng thứ 2 về thương mại điện tử trong khoảng thời gian rất ngắn.
Bên cạnh đó, chúng ta thấy rằng những người tiêu dùng không còn là những người trẻ tuổi nữa, mà thậm chí có thể là những người lớn tuổi, những tầng lớp khác nhau trong xã hội, không chỉ khu vực đô thị mà thậm chí những người ở khu vực nông thôn và những thành phố khác, cũng bắt đầu sử dụng dịch vụ không trực tuyến, thương mại điện tử của các doanh nghiệp.
Điều đó hỗ trợ rất lớn cho cái phát triển về chuyển đổi số của các doanh nghiệp chúng ta và các cơ quan công quyền. Với một cái sự phát triển mạnh như vậy chắc hẳn không thể diễn ra nếu không có một cú hích một chất xúc tác từ đại dịch.
Đại dịch yêu cầu chuyển đổi nhanh hơn mạnh mẽ hơn. Đại dịch cũng giúp cho chính phủ các cơ quan, tư nhân, người tiêu dung, người dân… nhận ra rằng chuyển đổi số không còn là cái khẩu hiệu nữa mà trở thành mệnh lệnh từ thực tiễn, từ thị trường. Nếu không thay đổi theo cách thức mới này thì không những là chúng ta sẽ bị lỡ cái chuyến tàu công nghiệp 4.0 mà chúng ta sẽ lỡ những cái cơ hội phát triển, lỡ cơ hội để nền kinh tế phục hồi một cách mạnh mẽ hơn, một cách mạnh mẽ hơn để có sức chống trọi hơn và rõ ràng đây là một cái cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp để chúng ta có thể phục vụ cho những khách hàng tốt hơn không chỉ khách hàng trong nước mà các khách hàng nước ngoài.
Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tạo ra một cái khả năng chống trọi mới một cú hích, khả năng thích nghi với một điều kiện mới do đại dịch mang lại, nếu chúng ta không thực hiện những cái điều này thì rõ ràng là nó sẽ là cái cơ hội bị bỏ qua và đánh mất trong cái thời gian tới.
Vậy còn trường hợp của Tân Hiệp Phát thì sao? Thực tế, Tân Hiệp Phát đã áp dụng việc số hóa vào trong vận hành từ trước rồi và sau đấy thì chuyển đổi số từ nhiều năm trước và khi đại dịch xuất hiện thì có phải chất xúc tác không? Và công ty đã làm những gì trong cái công cuộc chuyển đổi số này?
Chúng tôi thì sử dụng công nghệ không chỉ là trong hoạt động sản xuất, mà chúng tôi nhìn thấy các sản phẩm về mặt quản trị kiểm soát ví dụ như là enterprise resources planning (ERP) thuộc về những cái hệ thống lớn mạnh trên thế giới như là SAP chẳng hạn, hoặc là trong thời gian vừa qua, với nhu cầu đào tạo chúng tôi đã triển khai chương trình workchat, đó là một cái chat của facebook nhưng mà cho cái môi trường làm việc. Những thói quen, cũng như là rất nhiều cái thay đổi cũng làm cho con người của Tân Hiệp Phát thích ứng nhanh hơn.
Vì chúng tôi hoàn toàn hiểu những cái thay đổi đó, và về mặt cá nhân của chúng ta thì bất cứ cái thay đổi nào thì cũng rất là khó. Ví dụ như là một người bình thường chủ nhật thức dậy 8h mà giờ kêu chủ nhật thức dậy lúc 5h thì đó là một cái thay đổi của họ, không đơn giản khi mà yêu cầu họ làm như thế.
Hoặc là một người đeo cái đồng hồ bên trái, bây giờ kêu đổi sang bên phải, hoặc ngược lại thi đó là những cái thói quen tạo lên rất là nhiều những cái khó chịu. Huống hồ trước đây đọc tài liệu trên giấy, nhưng bây giờ là đọc trên cái điện thoại hay màn hình máy tính. Thì có rất nhiều cản trở xảy ra, họ sẽ nghĩ là có quá nhiều sai sót hoặc là tôi không quen thì tôi sẽ quyết định sai. Và nếu tôi sai thì lúc đó ai chịu trách nhiệm?
Rất nhiều những cái yếu tố mà làm cho con người mong muốn không thay đổi. Nhưng vì triển khai rất nhiều chương trình, THP cho rằng, việc chuyển đổi và thay đổi để tăng trưởng là cần thiết và bắt buộc phải xảy ra.
Cho nên nhân cơ hội trong giai đoạn giãn cách và nhân giai đoạn COVID thì càng làm cái động lực, càng là cái lý do mà để mọi người thay đổi. Tân Hiệp Phát cũng có chia sẻ là cái giai đoạn Covid lại là một cú hích để cho Tân Hiệp Phát chuyển đổi và các cái kế hoạch của Tân Hiệp Phát rút ngắn lại, quá trình chuyển đổi số diễn ra nhanh hơn. Mọi người đều nhận thấy là cái đó là cần thiết.
Ví dụ như trước đây là thuyết phục sếp triển khai kế hoạch liên quan tới IT thì sẽ mất rất nhiều thời gian, hoặc là sẽ phải quản trị thay đổi đối với toàn bộ công tys đối với lại các khối thì bây giờ cái lý do với cái thời gian đó nó ngắn hơn rất nhiều.
Đó là nhờ vào cái việc mình tận dụng được giai đoạn COVID, mà mọi người thấy là giai đoạn COVID có rất nhiều các yếu tố tiêu cực. Nhưng mà nếu chúng ta biết khai thác được lý do của nó, thì nó cũng trở thành những yếu tố tích cực.
Vậy thì nếu để so sánh cái giai đoạn dịch lần thứ 4 với cái giai đoạn hiện tại mà chị vừa đề cập đến là giai đoạn 3 xanh của Tân Hiệp Phát, thì thay đổi lớn nhất trong công ty là gì?
Hiện nay thì khi mà trở về cái giai đoạn là dừng không ở tại công ty nữa, tôi chỉ mới lấy một cái cột mốc như thế. Cho đến bây giờ nếu như mà nói là mọi người đi làm lại bình thường chưa, chúng tôi vẫn phải đảm bảo xoay vòng để giữ cái khoảng cách nhất định mà đảm bảo cho tổ chức an toàn.
Duy nhất là cái việc mà chúng tôi phải xịt khuẩn thường xuyên cũng đã làm cho mọi người thấy là không bình thường. Khi chúng ta đòi trở lại như lúc nãy có chia sẻ như thế nào gọi là bình thường? Chúng ta sẽ quay về một cái sản lượng như là năm 2020 hay là chúng ta sẽ phải dự báo là bây giờ nó chỉ như thế thôi mà chúng ta sẽ tiếp tục tăng trưởng dựa trên cái của năm 2021?
Thì bây giờ quay về thói quen của hiện tại cũng vậy chúng ta sẽ quay về trong các giai đoạn gọi là zero COVID, nó có chờ cái chuyện đó sẽ xảy ra không? Thì bây giờ thì thì câu trả lời là không.
Chúng ta sẽ phải làm sao, tương tác như thế nào. Kể cả những cái hoạt động ở bên ngoài đi ăn uống bên ngoài thì làm sao để đảm bảo được rồi chúng ta không đụng F0. Những cái thay đổi lớn của Tân Hiệp Phát, theo tôi nhìn nhận là bây giờ là làm sao để có thể hướng dẫn và cho mọi người nhìn thấy là sự tăng trưởng và sự tăng trưởng bền bỉ, bền vững của công ty, để ít nhất là họ có một cái điểm tựa để họ vượt qua nỗi sợ.
Theo ông Bình thì thách thức lớn nhất của công ty gia đình trong cả dịch vụ cả sản xuất ở cái thời điểm mình đã gọi là bình thường mới là gì?
Các công ty gia đình thì ngoài cái điểm mạnh thì thôi để gặp ban đầu thì rõ ràng là cũng có một cái thách thức. Bởi vì những cái đặc tính của một công ty thì nó. Cũng có thể là điểm mạnh, nhưng nó cũng có thể là điểm yếu nếu như chúng ta không khắc chế được nó.
Cái điểm mà một trong những thách thức của công ty gia đình hiện nay ở Việt Nam cũng như là ở trên toàn thế giới, là phần lớn các công ty gia đình là chủ yếu là tập trung cái sở hữu vào một số những cái cá nhân ở trong gia đình.
Cách thức quản trị cũng sẽ phải được thiết kế, dù hiện đại hay như thế nào đi nữa vẫn phải phù hợp với cái mô hình công ty gia đình. Đứng trước những yêu cầu về phát triển hoặc đặc biệt cần phải có những khoản tư lớn thế và những cái dự để thích ứng với lại những cái điều kiện mới thì rõ ràng là các công ty rất cần những nguồn lực từ bên ngoài. Nguồn lực đó là có thể là từ đặc biệt về mặt tài chính hoặc là một công nghệ hoặc là về gọi là know how những cái kiến thức từ bên ngoài kể cả bề mặt quản lý.
Các công ty gia đình thì có thể có một số những cái khó khăn trong việc mà cởi mở để mà có thể huy động thêm nguồn vốn từ bên ngoài để hỗ trợ cho quá trình tăng trưởng một phục hồi ở sau đại dịch và sau những khủng hoảng hoặc để phục vụ một thị trường đang bùng nổ, hoặc là cụ thể là tiếp nhận tư tưởng mới, những con người mới, cách nhìn mới, ý tưởng với hoàn toàn khác biệt so với cách thực mà làm truyền thống trước đây.
Đấy là một cái mà các công ty gia đình cũng sẽ cần phải để phải tìm cách để khắc chế được những khó khăn này. Rồi để huy động những nguồn vốn có thể là bằng những hình thức khác nhau, thì đòi hỏi những sự việc minh bạch thông tin, sự minh bạch về quản trị sẽ đòi hỏi một cách thực hiện một cách mạnh mẽ hơn thì đấy là những là hãy về cái thách thức đối với cùng gia đình.
Thông thường ở một số công ty gia đình thì do cách thức quản lý từ trước đến nay, thế như vậy rất dựa và những cái truyền thống và cách thức tư duy vào mặt cái kinh doanh. Truyền thống kinh doanh đó là điểm mạnh, nhưng trong một số trường hợp nếu như không cách học cách thức để khắc chế nó, khi đó để gây cảm ngại cho việc thích nghi đối với những cái hoàn cảnh mới.
Một số nơi công ty gia đình đã do đã không thể điều chỉnh của một cách kịp thời mô hình quản trị và cách thức thích nghi, cách thức tổ chức và thì đã gây đến những cái rất là khó khăn của các công ty gia đình.
THP như chị Phương vừa mới đề cập đó là một cái trường hợp rất là đặc biệt là đã luôn luôn tìm cách để đổi mới, luôn luôn tìm cách để thích nghi, nó đã trở thành một cái văn hóa.
Nhưng mà rất nhiều công ty gia đình có thể là chưa có thể chưa có những cái xu thế như thế này, vẫn chưa có thể quen với cái việc mà từ bỏ cách làm cũ từ bỏ cách tư duy quản trị cũ tất cả mọi quyết định đều do một cái những cái người trong gia đình quyết định. Điều đó là một cái phần rất thách thức, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay đòi hỏi là các doanh nghiệp phải điều chỉnh để thích nghi với những cái yêu cầu mới của thị trường.
Đặc biệt là chúng ta đặt ra những vấn đề như chuyển đổi số, chuyển đổi số là một cái cách thức làm rất mới đã đòi hỏi sự thay đổi rất lớn về mặt tư duy của những người lãnh đạo cao nhất. Đó là những người chủ gia đìnhvà có truyền thống làm doanh nghiệp rất lâu và có thể là nhiều khi người đó sẽ cần rất nhiều thời gian để có thể thuyết phục được quyết định là thayđổi hoàn toàn cách thức quản trị từ trước đến nay để đi ra một cách thức quản trị mới hoàn toàn hỗ trợ và có giải pháp về mặt chuyển đổi số thì cái điều đó cũng là một cái thách thức rất nhiều đối với công ty gia đình ở Việt Nam.
Bên cạnh đó, giai đoạn này phải đặt ra những nhiều những cách thức cho những cái quá trình chuyển giao thế hệ giữa những cá doanh nghiệp và những người chủ doanh nghiệp lớn.
Vì đối với những cái và được thế hệ trước với những thế hệ thứ hai, thứ ba, những cái khó khăn của COVID như chị Phương vừa chia sẻ, có quá là nhiều nhìn thấykhó khăn quá nhiều những cái điều mà chúng ta có thể khó dự liệu được và nó đòi hỏi có những cái sự kinh nghiệm để trong quá trình quản lý những cái thế hệ thứ hai.
Nếu như không có sự trợ giúp của những vậy các chuyên gia là những cái người ở bên cái quá trình chuyển giao này. Điều này đòi hỏi và phải có một cái sự biệt chuẩn bị một kế hoạch chuyển giao, cũng như hỗ trợ trong quá trình chuyển giao này, đặc biệt với những cái bạn trẻ mới của những công ty gia đình là cần những sự hỗ trợ mạnh mẽ bằng nhiều cách thức khác nhau đây là những cái cách thức mà tôi nghĩ đây là có thể đặt ra với những thách thức đối với công ty gia đình ở Việt Nam để có thể vượt qua đại dịch, mà có thể tiếp tục và phát triển một cách mạnh mẽ hơn nữa và trở nên thịnh vượng trong những thập niên tiếp theo.
Vậy còn những cái lợi thế thì sao? Như vừa rồi thì ông cũng đề cập đến một sốcác lợi thế nhìn chung trong cái quá trình mà công ty gia đình tại Việt Nam. Nhưng mà những cái lợi thế của họ ở trong các giai đoạn này thì là gì? Và họ làm thế nào để họ có thể tận dụng những cái lợi thế như thế?
Thứ nhất chúng ta cần phải thấy là các công ty gia đình họ luôn luôn có một cái tầm nhìn dài hạn. Họ luôn luôn có một thì nhìn vào những lợi ích ngắn hạn bởi vì họ luôn luôn nghĩ đến cái thế hệ trong tương lai của họ, họ xây dựng của doanh nghiệp và họ muốn là chuyển giao tiếp doanh nghiệp này cho thế hệ tương lai.
Như vậy tất cả những cái tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp các khoản đầu tư của doanh nghiệp, họ luôn luôn có một cái quyếtđịnh khá thận trọng và dựa trên một nguyên tắc là để xây dựng một cái ra một cái nền tảng tương lại.
Thế như vậy thì tầm nhìn của công ty gia đình luôn luôn hướng đến những giá trị trong tương lai và nó thể hiện bằng những cái hành động rất là cụ thể.
Điều này khác với một số những doanh nghiệp mà là mà chúng tôi đã phân tích và nghiên cứu. Ví dụ như là cái việc tái đầu tư lợi nhuận của công ty gia đình vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty gia đình thường thường là lớn hơn, đầu tư vào những cái hoạt động nghiên cứu và phát triển tạo nên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp công ty gia đình
Cái đó là những thế mạnh riêng của tôi gia đình.
Cái thứ hai nữa là về mặt quản trị. Chúng ta phải thấy rằng là công ty gia đình thì người chủ sở hữu vốn và người quản lý thường thường là song trùng, nó trùng lắp. Điều này khác với một số những các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp cổ phần đại chúng, các chủ sở hữu thường thường không phải là người quản lý doanh nghiệp như vậy. Cái người chủ sở hữu đó họ đã ủy quyền quản lý doanh nghiệp cho những người mà gọi là giám đốc, lại những cơ quan quản lý một cách thực hiện một cách chuyên nghiệp như người khác đấy cũng là điểm mạnh.
Nhưng đối với công ty gia đình thì lại có một điểm mạnh đó là khi lợi ích của chủ sở hữu và những người quản lý doanh nghiệp mà song trùng và nó trùng lắp với nhau thì cái cam kết của họ, hành động của họ trả lời rất là mạnh mẽ, nhất là những thời khắc khó khăn.
Những cái hành động của họ sẽ nhanh hơn, quyết định của họ sẽ được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và trước những tình thế khó khăn thì điều đó đặc biệt là quan trọng. Chúng ta thấy rằng là trong khoảng thời gian vừa qua trước những cái cuộc khủng hoảng, thì có những công ty gia đình có khả năng đưa ra được quyết định nhanh chóng hơn và có thể mà mang lại lợi thế khác biệt so với những doanh nghiệp còn lại.
Như chị Phương cũng vừa mới đề cập, bác Thanh, cô Nụ, chị Phương ở trong nhà máy, toàn bộ cái gia đình.
Tôi nghĩ cái đó cũng là một trong những cái mà nó xuất phát từ cái điểm đó là cái lợi ích, cũng như là cái trách nhiệm của những người chủ sở hữu và nó sẽ được truyền tải trực tiếp với những quy định điều hành hàng ngày của công ty như vậy.
Tôi nghĩ rằng là cái đó là cái điểm mạnh nữa của công ty gia đình. Chúng ta cũng có thể thấy những cái giá trị khác của công ty gia đình, đó là những gì đã chỉ được dựa trên những cái giá trị gia đình.
Điều đó là đặc biệt là rất là phù hợp với này những doanh nghiệp châu Á và doanh nghiệp đặc biệt ở Việt Nam luôn luôn trân trọng những giá trị gia đình. Những giá trị đó nó xây dựng một văn hóa doanh nghiệp trọng những giá trị của gia đình những giá trịđó đó không chỉ nằm ở trong thành công ty và được truyền tải đến những cán bộ lãnh đạo cấp chung rồi những cán bộ quản lý trực tiếp và đến tâm trí để những người lao động ở trong công ty về một cái gia đình của công ty đó.
Vậy trường hợp của Tân Hiệp Phát thì sao? Những cái thách thức hậu COVID-19 mà THP phải đối mặt là gì, và lợi thế của công ty ra sao?
Để duy trì được sự ổn định, đầu tiên hết là nhân sự sẽ cần có những cái cho họ cảm thấy yên tâm và vượt qua nỗi sợ. Giai đoạn bây giờ thì thì ảnh hưởng đến sức khỏe, ví dụ như là tử vong, thì đang giảm rất là nhiều.
Tuy nhiên là những cái ảnh hưởng về mặt tâm lý: muốn làm một cái gì đó khác hơn chẳng hạn, thì 4 – 5 tháng phải ở nhà rồi. Nhưng mà là một cái công ty mà đi qua quá nhiều khủng hoảng thì chính bản thân Phương cũng hiểu ra một việc, là trong lúc mà mình căng thẳng đó là những lúc mình không nên đưa ra quyết định thay đổi.
Bởi vì cái thay đổi đó thì sẽ đến từ những cái bức xúc, căng thẳng chứ không phải là những cái yếu tố mà mình đã được cân nhắc cẩn thận. Nên là một trong những cái thách thức của Tân Hiệp Phát hiện nay vẫn là tiếp tục làm sao để duy trì được sự ổn định của tổ chức và để duy trì được sự ổn định của tổ chức vấn đề khác hơn so với cái giai đoạn 3 tháng trước đây nhưng mà mục tiêu thì cũng là như thế.