Để vượt qua giai đoạn khó khăn, bắt buộc các CEO phải mạnh dạn sắp xếp, tái cấu trúc doanh nghiệp. Trong Covid-19, giải pháp đầu tiên thường được các chủ doanh nghiệp áp dụng là tinh gọn bộ máy, cắt giảm chi phí (markeing, đào tạo, lương, thưởng…), tuy nhiên, thực tế cho thấy đó chỉ là giải pháp tình thế, không mang tính căn cơ và không tạo nên sự bền vững của doanh nghiệp. Vậy nguyên do vì sao lại thế?
Theo trải nghiệm trong 20 năm hành nghề của tôi, hầu hết các CEO tại Việt Nam đều mắc phải "căn bệnh trầm kha" - quá sa đà vào giải quyết sự vụ. Do vậy, khả năng bao quát, hoạch định chiến lược không được ưu tiên, dẫn tới việc điều hành doanh nghiệp thiếu chuyên nghiệp và hiệu quả.
Vậy giải pháp nào để khắc phục tình trạng này, nhất là khi đại dịch Covid 19 đang diễn biến khôn lường như hiện nay?!
Theo tôi, việc ứng dụng một mô hình quản trị phù hợp, tiên tiến trong giai đoạn hiện nay mới là lựa chọn khôn ngoan hơn của mỗi Chủ tịch - CEO. Điều cần lưu ý là mô hình ấy phải kích thích tăng trưởng, hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trên thế giới, có rất nhiều mô hình tăng trưởng thỏa mãn tất cả những mục tiêu trên, sau rất nhiều "cân đo đong đếm", chúng tôi đã chọn BrainBOS mang về Việt Nam, bởi nếu kiến tạo thành công mô hình này thì chuyện "sếp đi chơi, việc vẫn chạy" tại Việt Nam sẽ không còn là khẩu hiệu hay niềm mơ ước của các CEO; mà hoàn toàn khả thi.
BrainBOS (Brain Business Operating System) là mô hình quản trị tiên tiến với 7 yếu tố then chốt tạo nên giá trị của một doanh nghiệp: Tầm nhìn, Cấu trúc, Sản phẩm, Con người, Hệ thống, Thực thi, Văn hóa. Nếu như "Tầm nhìn" được ví như mái nhà thì "Văn hóa" chính là nền móng. Nhà muốn vững phải có các trụ đỡ. "Cấu trúc, Sản phẩm, Con người, Hệ thống, Thực thi" chính là 5 trụ đỡ kiên cố tạo nên "Ngôi nhà quản trị BrainBOS".
BrainBOS - mô hình quản trị tiên tiến của thế giới.
Theo quan điểm của tôi, doanh nghiệp muốn áp dụng thành công mô hình quản trị tăng trưởng BrainBOS thì phải bắt đầu từ việc xây dựng "Tầm nhìn" gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, mục tiêu 5 năm. Hơn ai hết, doanh nghiệp phải biết sứ mệnh của mình là gì; mình sẽ đi đâu về đâu trong tương lai; giá trị cốt lõi mà mình luôn theo đuổi là gì; trong 5 năm tới mình phải đạt tới con số nào về doanh thu, thị phần, lợi nhuận…
Sau "Tầm nhìn" là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp; cụ thể là hàng loạt việc cần làm như rà soát - hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chức năng - nhiệm vụ của từng bộ phận chức năng, định biên nhân sự, mô tả công việc của từng vị trí chức danh.
Với trụ "Sản phẩm", công việc cần làm được "đóng gói" bằng quy trình 8 bước: xây dựng quy trình phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng, định vị thương hiệu, phát triển sản phẩm, định giá sản phẩm, xây dựng chiến lược phân phối, xây dựng chiến lược truyền thông. Với trụ "Con người", cái khó nhất vẫn là tuyển đúng người, giao đúng việc. Mà muốn vậy thì phải xây dựng hệ thống đánh giá năng lực.
Tiếp theo là việc hoàn thiện trụ "Hệ thống" với hàng loạt công cụ như KPI, Lương 3P, AOP… rồi xây dựng bộ máy thực thi - kiểm soát và cuối cùng là xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2 nguyên nhân lớn nhất khiến việc ứng dụng mô hình quản trị khoa học của các doanh nghiệp thất bại
Khi chúng tôi đưa BrainBOS về Việt Nam, chúng tôi đã phải việt hoá lại một phần cho đồng bộ với tuy duy và văn hoá Việt. Trong mô hình có phần "Tầm nhìn" và phần "Văn hoá" là hai phần được điều chỉnh nhiều nhất. Vì tại Việt Nam các chủ doanh nghiệp thường không quen làm tầm nhìn dài hạn trên 5 năm, nên BrainMark Vietnam chuyển đổi tầm nhìn dừng lại tối đa là 5 năm. Trong đó nhấn mạnh những mục tiêu cụ thể để định hướng chiến lược 5 năm.
Phần "Văn hoá" (nền móng của mô hình) là phần được chuyển đổi rất nhiều cho phù hợp với cách làm văn hoá "kiểu doanh nghiệp Việt" (vừa là khẩu hiệu vừa là hành động). Ở mô hình BrainBOS ứng dụng tại Việt Nam có 7 phần chính từ xây dựng hệ tư tưởng đến soạn lập sổ tay văn hoá đến truyền thông, huấn luyện, đánh giá tuân thủ… được điều chỉnh phù hợp với thực tế Việt Nam.
Do vậy khi ứng dụng tại các tập đoàn, doanh nghiệp như: Lasuco Group, Vĩnh Hoàn, Saigon Food… mô hình đã phát huy lợi thế rất tốt, hơn hẳn các giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp thông thường.
Cái rào cản và khó khăn lớn nhất khi mô hình BrainBOS đưa vào ứng dụng cho các doanh nghiệp Việt là suy nghĩ không đồng bộ của ngũ quản lý cấp trung, mặc dù lãnh đạo cấp cao thì rất mong được triển khai càng sớm càng tốt. Lý do cơ bản là những thành viên quản lý không muốn thay đổi đến mức bảo thủ, họ cho rằng không có thời gian thay đổi, họ đang làm theo cách cũ cũng được.
Người ta nói "không đi sẽ không có con đường để đến đích"; nên khi lãnh đạo quyết định ứng dụng thì những người bảo thủ này chống đối ngầm trong tư tưởng làm mô hình không phát huy tác dụng tuyệt đối. Đây là rào cản đầu tiên.
Vấn đề tiếp theo là các doanh nghiệp Việt thường không có bộ phận kiểm soát hiệu quả, nên khi ứng dụng, việc hiệu quả hoạt động của các phòng ban tăng lên, nhưng không đồng đều sẽ không được ghi nhận và đánh giá rõ ràng…
Do vậy, bằng kinh nghiệm tư vấn triển khai cho nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, tôi khuyến cáo: trong suốt quá trình xây dựng "Ngôi nhà quản trị BrainBOS" hoặc bất cứ mô hình quản trị nào, doanh nghiệp Việt cần đặc biệt quan tâm đến việc thực thi và kiểm soát chiến lược, mục tiêu.
Bởi rất nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược bài bản, chi tiết, nhưng cuối cùng vẫn không đạt được mục tiêu đề ra. Lý do là thiếu đội ngũ thực thi và kiểm soát. Doanh nghiệp nào cũng vậy, nếu thiếu hai đội ngũ này thì mọi kế hoạch chỉ mãi là kế hoạch mà thôi. Thực thi thần tốc, kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên sẽ khiến xác suất ứng dụng các mô hình quản trị cao hơn.