Ông Lê Viết Hải, Chủ tịch Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình nhận trả lời phỏng vấn qua điện thoại trong bối cảnh Tập đoàn vừa có Tổng giám đốc mới. Con trai ông – Lê Viết Hiếu, được bổ nhiệm vào vị trí này thay cho ông Hải và tiếp quản việc điều hành sự nghiệp mà ông gây dựng trong 33 năm qua.
Ông Hải nói, người kế nghiệp trẻ có sứ mệnh đưa Hòa Bình thành một tên tuổi trên thế giới sau khi ông đã hoàn thành sứ mệnh đưa doanh nghiệp này thành nhà thầu xây dựng hàng đầu ở Việt Nam.
Đi ra quốc tế là điều ông Hải luôn muốn làm, cũng là con đường bứt phá mà ông cho rằng ngành xây dựng Việt Nam cần thực hiện khi mà Covid -19 đang tạo ra thay đổi lớn trong trật tự thế giới và Việt Nam thì đang trong thập kỷ "dân số vàng".
Tại Việt Nam, Covid-19 lần thứ nhất đã gây ra rất nhiều khó khăn cho ngành xây dựng và Hòa Bình cũng không ngoại lệ. Với trận chiến thứ 2 này, ông đối mặt như thế nào?
Covid-19 lần 2 làm cho nền kinh tế có thể chịu thiệt hại nặng hơn cả lần 1. Xây dựng là ngành chịu ảnh hưởng từ các ngành khác như khách sạn, du lịch, địa ốc… nên gặp khó khăn rất lớn, nhất là khi mảng xây dựng khách sạn, condotel, biệt thự biển, shophouse ở các khu du lịch chiếm thị phần tương đối lớn của Hòa Bình. Hai cái khó nhất là nhiều công trình ngừng triển khai và nhiều chủ đầu tư chậm thanh toán.
Hoạt động ở nước ngoài cũng bị ảnh hưởng. Dự án ở Canada đang định xây dựng trong năm nay tạm thời chưa làm được. 2 dự án ở Úc và NewZealand cũng tạm dừng. Nhưng dù có dịch đi nữa, nó cũng chỉ chậm thôi chứ vẫn triển khai. Chúng tôi vẫn đang hoàn tất các thủ tục đầu tư.
Tuy nhiên chúng tôi được ngân hàng hỗ trợ nhiều. Do uy tín của Hòa Bình, ngân hàng cho giãn nợ và công ty cũng có chính sách điều tiết thu nhập của cán bộ nhân viên để giải quyết bớt khó khăn về tài chính.
Khó, nhưng tôi tin rồi cũng vượt qua thôi. Có điều đây là Covid đợt 2, chưa biết liệu có còn đợt 3, đợt 4 hay kéo dài đến lúc nào, chúng ta sẽ sống chung với lũ hay ra sao?
Dù như thế nào thì mình cũng nên có một tư thế sẵn sàng để đối phó. Đại dịch này đòi hỏi chúng ta phải sáng tạo vì không có một kinh nghiệm của người đi trước nào cả. Mình phải tự tìm kiếm giải pháp trong nghịch cảnh thôi.
Nhiều doanh nhân cho rằng trong khó khăn trăm năm có một này, phải tìm ra một con đường mới, bứt phá cho lĩnh vực mình hoạt động. Với ngành xây dựng thì sao?
Chính phủ đã có một chính sách cởi trói cho ngành xây dựng với quyết định 10 loại dự án không cần giấy phép. Dự án có quy mô loại 1 không cần trình thẩm định thiết kế ở Bộ và một loạt các quyết định ngưng thanh tra, kiểm tra của Bộ Tài nguyên & Môi trường với hàng trăm dự án ở Tp.HCM và một số tỉnh thành. Như vậy, Chính phủ đã thấy cần phải hỗ trợ ngành xây dựng phát triển sau đại dịch, thúc đẩy đầu tư công, cởi trói cho đầu tư tư nhân.
Thực ra, không chỉ có Việt Nam mà các nước khác cũng đang có kế hoạch hoặc đã triển khai chính sách kích cầu kinh tế bằng đầu tư công. Họ lấy xây dựng để khôi phục kinh tế.
Nhưng đó chỉ là một yếu tố tạo nên cơ hội cho Việt Nam. Quan trọng hơn nữa là sau Covid này, hầu hết các nước phương Tây đều e ngại Trung Quốc. Không chỉ có vật liệu xây dựng, hàng hóa nói chung mà dịch vụ xây dựng của Trung Quốc ở các nước cũng bị dè chừng. Như vậy, đó không phải là cơ hội cho Việt Nam đi ra nước ngoài hay sao?
Nếu so sánh Việt Nam với các nước khác trong khu vực Đông Nam Á như Indonesia, Thái Lan, Malaysia, Philipines, tôi không nghĩ họ có một sự chuẩn bị sẵn sàng để bung ra nước ngoài như Việt Nam.
Vì sao? Vì họ không có tinh thần đổi mới sáng tạo và tốc độ phát triển trong ngành xây dựng, cũng như nhu cầu duy trì tốc độ đó như Việt Nam. Lâu nay, ngành xây dựng của họ phát triển từ từ mỗi năm chỉ tăng vài phần trăm, trong khi Việt Nam là hàng chục phần trăm. Và trình độ xây dựng của Việt Nam hiện nay là vượt trội so với các nước Đông Nam Á ở một số lĩnh vực, đặc biệt là xây dựng nhà ở.
Từ năm 2011, khi ra nước ngoài, tôi đã thấy Malaysia có nhiều cái hay nhưng nhiều cái thua mình. Thế nên họ mới mời mình sang làm quản lý xây dựng cho họ.
Nhiều khi chúng ta chưa thấy được năng lực của mình một cách chính xác. Đây không phải là ý kiến chủ quan của tôi, đó là đánh giá khách quan của nhiều chuyên gia quốc tế.
Tôi nghĩ đây là cơ hội cho dịch vụ xây dựng của Việt Nam thay thế Trung Quốc tại các nước đang phát triển cũng như các nước phát triển.
Làm sao thay thế Trung Quốc khi quy mô doanh nghiệp chúng ta quá nhỏ so với họ?
Vậy để tôi kể câu chuyện của chính Hòa Bình.
Tôi xây dựng Hòa Bình vào năm 1987. Trước đó, chúng ta trải qua 30 năm là thời kỳ chiến tranh (1945 - 1975) - cuộc chiến tranh thảm khốc nhất nửa cuối thế kỷ 20 với lượng bom đạn gấp 3 lần thế chiến thứ 2. Rồi chúng ta lại trải qua 20 năm cấm vận, đến năm 1995 mới bình thường hóa quan hệ với Hoa Kỳ.
Trong 50 năm đó, ngành xây dựng Việt Nam dậm chân tại chỗ. Khi đất nước đổi mới, chúng ta vẫn cực kỳ lạc hậu. Tất cả mọi thứ đều được làm bằng tay chân, trong khi các nước khác đã tự động hóa, cơ giới hóa và có rất nhiều công cụ, phương tiện hiện đại.
Làm thế nào mà doanh nghiệp xây dựng tư nhân có thể phát triển được trong điều kiện vốn liếng không có, phương tiện không có, mọi thứ đều rất nghèo nàn và kể cả những kiến thức mà chúng ta học hỏi cũng rất hạn chế? Làm thế nào để Hòa Bình phát triển từ một văn phòng xây dựng nhỏ thành một tập đoàn xây dựng hàng đầu của quốc gia?
Khi khởi nghiệp, tôi nghĩ, những gì mà dân tộc khác làm được thì người Việt cũng làm được, vấn đề là chúng ta phải nỗ lực học hỏi, tiếp cận những cái mới và chúng ta biết khai thác lợi thế của người đi sau.
Trong 25 năm bùng nổ dữ dội vừa qua, chúng ta đã tiếp thu kinh nghiệm về công nghiệp xây dựng từ các nước tiến bộ nhất khi họ đến Việt Nam đầu tư. Và hiện nay có thể nói, ngành công nghiệp xây dựng của chúng ta được xây trên nền công nghệ mới, giống như đã xây một công trình bê tông cốt thép chắc chắn. Còn nhiều doanh nghiệp xây dựng lớn của nước ngoài với lịch sử 70 năm, 100 năm thì lại xây dựng trên một nền công nghiệp rất cũ. Bây giờ, muốn ứng dụng công nghệ mới lại không hề đơn giản.
Lúc tôi đi sang Hàn Quốc thăm Trung tâm đổi mới sáng tạo của một tập đoàn xây dựng rất lâu đời, tôi hỏi họ áp dụng giải pháp BIM cho các dự án như thế nào, và bao nhiêu phần trăm dự án áp dụng giải pháp 3D BIM cho quản lý? Rồi công ty họ có hệ thống ERP áp dụng quản lý toàn bộ các nguồn lực của tập đoàn hay không?
Họ trả lời là hiện nay, giải pháp 3D BIM chỉ áp dụng cho khoảng 5% tổng số các dự án. Trong khi Hòa Bình đã áp dụng đến 30%. Họ cũng không có một hệ thống tích hợp tất cả thông tin các nguồn lực của tập đoàn trong khi Hòa Bình đã xây dựng hệ thống PMS quản lý toàn diện dự án.
Lý do, khi họ xây dựng mô hình quản lý thì chưa có công nghệ IT mạnh như hiện nay. Họ phải chia ra rất nhiều bộ phận, tách phần xây dựng nhà ở riêng, xây dựng công nghiệp riêng, xây dựng dân dụng riêng, hạ tầng riêng và còn chia theo khu vực để quản lý vì xây dựng là ngành công nghiệp - dịch vụ rất phức tạp. Như vậy, bây giờ muốn "gom lại", lại không thể vì đã tách ra rồi thì rất khó tập trung. Khi các nguồn lực bị quản lý phân tán, sẽ rất khó để khai thác tối ưu.
Tôi chia sẻ thông tin này để nói rằng, chúng ta không nên tự ti. Đi sau thì có lợi thế của người đi sau, biết khai thác lợi thế đó, vận dụng công nghệ hiện đại nhất để xây dựng bộ máy, mô hình của mình thì sẽ có khả năng cạnh tranh được ở thị trường toàn cầu.
25 năm từ lạc hậu đến hiện đại đã chứng minh tinh thần đổi mới sáng tạo của người Việt Nam là tuyệt vời. Với tinh thần đó, tất cả các ngành đều có thể vận dụng để cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Với những người đang có ý tưởng khởi nghiệp, tôi muốn nói, nên đặt mình vào một môi trường cạnh tranh toàn cầu chứ không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho thị trường trong nước. Bất cứ ý tưởng nào cũng cần hướng đến phục vụ cho thị trường 7,7 tỷ dân toàn cầu, như thế mới có được những sản phẩm vượt trội.
Tôi chưa thấy được lời giải cho vấn đề về quy mô và năng lực tài chính của doanh nghiệp?
Nếu biết giải quyết bài toán tài chính thì có thể phát triển nhanh lắm. Với Hòa Bình, trong 10 năm tăng 25 lần doanh thu, từ 700 tỷ lên 18.800 tỷ. 10 năm sau, nếu giải được bài toán tài chính để tiếp tục phát triển thì doanh thu có khả năng sẽ thành 20 tỷ đô, không phải sao?
Nhưng làm sao để giải bài toán tài chính? Với công ty đại chúng thì có thể huy động vốn từ phát hành trái phiếu, cổ phiếu, lập quỹ đầu tư, vay vốn ngân hàng… Mình cần chuyên gia và tổ chức tài chính hỗ trợ để giải bài toán. Nếu như khẳng định được chiến lược đưa ra là hiệu quả, khả thi thì mình sẽ có tiền thôi.
Tôi phải chứng minh điều đó và tôi phải làm vài công trình ở nước ngoài để chứng minh điều đó. Những dự án lớn mà tôi đang chuẩn bị làm nhằm cho thấy mình hoàn toàn có thể thực hiện được chiến lược chứ không chỉ là nói.
Khi ra thị trường quốc tế, Hòa Bình gặp những vấn đề gì?
Chúng tôi đi ra nước ngoài vừa đầu tư, vừa xây dựng, làm tổng thầu với phương thức liên danh với nhà thầu địa phương chứ không làm thầu phụ.
Khó khăn lớn nhất chúng tôi gặp phải là sự khác biệt về môi trường kinh doanh. Luật pháp khác nhau, tiêu chuẩn kỹ thuật khác nhau, tập quán, ngôn ngữ khác… Nhưng mình phải thích nghi thôi. Người Việt Nam đi đâu mà chẳng thích nghi được? Người ta còn đem cả gia đình qua bên kia sống được mà, mình chỉ là một Doanh nghiệp, không có gì để mà không vượt qua được cả.
Khi đi ra nước ngoài còn gặp rất nhiều vấn đề khác nữa, nhưng đều giải quyết được hết. Tại sao Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc làm được mà mình không làm được chứ?
Ông luôn nói phải ra nước ngoài để học hỏi. Hòa Bình ra nước ngoài đã vài năm, ông học được những gì?
Mình học trong nước thì học nhiều rồi, nhưng ở nước ngoài thì chưa nhiều. Mình có đi, có làm, có thu được một số bài học nhưng chưa bao giờ đủ hết, phải tiếp tục học. Càng ở các nước phát triển thì sẽ học được nhiều hơn.
Trình độ xây dựng của họ không hơn mình nhưng cả ngành công nghiệp của họ thì đi xa hơn mình, nên phải học cách họ tổ chức ngành, tổ chức công ty, từng cái công trường… Không phải áp dụng toàn bộ, mình học hỏi các tinh hoa thôi. Đi nhiều nơi thì sẽ tích hợp được nhiều tinh hoa của thế giới để có một năng lực vượt trội.
Thực tế làm quản lý xây dựng tại Malaysia, chúng tôi đã vận dụng được một số kinh nghiệm của họ trong xây dựng kết cấu công trình cũng như hoàn thiện kiến trúc. Họ có giải pháp khác mình, thi công có những cách kinh tế hơn.
Nếu các DN Việt cùng đi ra nước ngoài như ông nói, ông nghĩ đến một tương lai như thế nào?
Theo báo cáo của Bộ xây dựng năm 2019 thì quy mô ngành xây dựng Việt Nam chỉ có 15,2 tỷ USD, trong khi theo báo cáo của các tổ chức thống kê quốc tế thì quy mô ngành xây dựng của thế giới là 12.000 tỷ USD. Nếu phát triển xây dựng ra thị trường nước ngoài thành công và chỉ cần chiếm 1% thôi thì xây dựng sẽ trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của quốc gia.
Và khi chúng ta có năng lực cạnh tranh như tôi đã nói phía trên, chúng ta có thể phát triển thị trường.
Mới đây tôi có viết cuốn sách "Thập kỷ vàng - Trang sử mới" nói về một cơ hội quý mà chúng ta không thể chậm trễ, đó là thời kỳ cơ cấu dân số vàng của Việt Nam chỉ còn 14 năm. Giai đoạn 2020-2030, chúng ta có cơ cấu dân số tối ưu để có thể bứt phá.
Theo nghiên cứu của các nhà kinh tế, một quốc gia nhược tiểu chỉ có thể bứt phá thành một cường quốc trong giai đoạn dân số vàng. Qua giai đoạn dân số vàng thì rất khó vượt qua bẫy thu nhập trung bình. Chúng ta nên nhận thức rõ về cơ hội cho Việt Nam như vậy.
Trở lại với giai đoạn các dự án "siêu sao" tại Việt Nam đều do nước ngoài làm tổng thầu còn DN trong nước như Hòa Bình chỉ làm thầu phụ. Suy nghĩ của ông khi đóng vai phụ như vậy?
Tôi nghĩ cũng là một giai đoạn mà mình được học hỏi. Cũng có khi thấy mình thiệt thòi.
Thiệt thòi về tài chính nhưng được lợi ích khác, là tích lũy được rất nhiều kiến thức, bài học kinh nghiệm. Một sự công bằng thôi. Quan trọng là mình đã đóng góp vào sự thành công của dự án, là điều đáng tự hào. Tôi vẫn vui vẻ về điều đó.
Hồi ấy, dù làm thầu phụ nhưng tôi luôn tin đến một lúc sẽ là nhà thầu chính.
Sau này, trong vai trò thầu chính, ông đã đặt cược vào một dự án "siêu cao tầng" và rồi dự án này đem đến cho Hòa Bình khoản lỗ tới 125 tỷ đồng trong năm 2015. Lúc đó, ông cảm thấy thế nào?
Tôi đau đầu lắm, cho đến giờ vẫn chưa giải quyết xong. Nó cũng được coi là một tai nạn nghề nghiệp nhưng cái gì cũng có giá của nó.
Qua dự án siêu sao như vậy, chúng tôi học hỏi được nhiều kinh nghiệm về xây dựng công trình siêu cao tầng và kết cấu thép. Những bài toán chuyên ngành đó bây giờ chúng tôi đã có những chuyên gia nắm được để làm được những công trình có kết cấu phức tạp, chiều cao, chiều sâu vượt trội.
Lại nhắc đến cuộc khủng hoảng năm 2008 - 2009, Hòa Bình lâm vào cảnh kẹt thanh khoản, phải bán tòa Hòa Bình Tower lỗ gần 2 triệu USD. Tất cả những điều này được ông tóm lại trong 2 chữ "chấp nhận".
Đó cũng là một quyết định khó khăn nhưng tôi nghĩ là quyết định đúng. Khủng hoảng khiến cho tình hình tài chính của công ty rất khó khăn, lỗ 2 triệu USD là khoản lớn vì vốn liếng của mình lúc đó cũng eo hẹp. Nhưng chính việc cắt lỗ giúp công ty có tiền vượt qua giai đoạn khủng hoảng và rồi đã tăng trưởng rất nhanh sau khủng hoảng. Cuối cùng, trong 5 năm từ 2008 – 2013, vẫn tăng doanh thu 5 lần.
Khi đã quyết rồi thì tôi không có gì ân hận hết, ngay cả vụ thiệt hại bởi dự án siêu sao kia thì vẫn là cái giá phải trả cho bài học kinh nghiệm thôi. Những rủi ro, khó khăn khiến chúng tôi buộc phải tìm kiếm giải pháp và làm cho mình trưởng thành hơn.
Tôi coi là chuyện rất bình thường trong kinh doanh, không thể để nó làm mình phiền lòng cho mệt.
Nhưng đó là hàng trăm tỷ đồng, ông có thấy phải trả giá nhiều quá?
Có chứ. Nhưng hãy coi nó là vấn đề bình thường của cuộc sống. Thành công cũng không quá vui mừng, mà thất bại cũng không quá buồn bã.
Khi Hòa Bình đã trở thành một nhà thầu lớn hàng đầu Việt Nam thì khó khăn của "vai chính" tại các dự án là gì?
Hiện nay, chuyên môn kỹ thuật của Hòa Bình ổn, nhưng vấn đề là tính chuyên nghiệp của các nhà đầu tư trong nước chưa cao. Họ quản lý dự án chưa tốt nên đôi khi gây khó khăn cho mình. Chúng tôi làm thầu chính, nhưng chủ đầu tư lại chia nhiều gói thầu quá, rất bất lợi để chúng tôi có thể kiểm soát toàn bộ. Rồi họ thanh toán cũng không bài bản nên việc giải quyết công nợ cũng khó khăn cho mình.
Công nợ vẫn là cái mà tôi thấy hơi lo, nhưng thực sự cái vấn đề này cũng là bình thường ở tất cả các doanh nghiệp xây dựng.
Điều gì cũng "bình thường" như vậy, thế đối với ông, khó khăn nhất là gì?
Những sự cố kỹ thuật ở công trình dẫn đến tai nạn lao động là những cái mà tôi thấy căng thẳng nhất. Khi đó, công trình bị ngưng thi công để điều tra tai nạn. Công nhân thì bị thương, thậm chí có thể chết. Ngoài nỗi đau, công ty phải giải quyết tất cả các vấn đề khác nữa, bởi có thể dẫn đến trách nhiệm hình sự.
Có một điều mà tôi khá mừng là qua từng sự cố kỹ thuật, chúng tôi lại hoàn thiện hơn hệ thống quản lý về an toàn. Trong khoảng 3 năm trở lại đây, sự quản lý an toàn rất chặt nên không có tai nạn lao động nghiêm trọng nào. Và có thể nói 180 triệu giờ lao động an toàn, không có tai nạn lao động nghiêm trọng là một kỳ tích của ngành xây dựng.
Ông giải quyết các áp lực bằng cách nào?
Tôi suy nghĩ để tìm giải pháp. Tôi xem những vấn đề đặt ra cũng như giải một bài toán khó hay nước cờ khó vậy, như là trò chơi thôi. Nghĩ thế sẽ thấy thoải mái, nhưng phải luôn nhìn thẳng vào các vấn đề.
Khi làm toán mà có lời giải thì cũng là một niềm vui. Và lời giải là cái làm cho mình giảm bớt căng thẳng ngay.
Tôi thích giải toán. Hồi đi học, giải các bài toán hình học thì tôi thuộc dạng xuất sắc đấy. Tôi có thể giải một bài toán mà thầy viết đầy trên bảng chỉ trong có mấy chục giây thôi.
Giờ nhìn lại sự nghiệp kinh doanh của mình, điều gì khiến ông tự hào nhất?
Cái đáng tự hào nhất có thể nói là "chinh phục được đỉnh cao một cách hòa bình". Tôi xây dựng nên một văn hóa doanh nghiệp rất hòa bình và nhân văn. Với văn hóa đó, từ một văn phòng nhỏ bé, Hòa Bình trở thành doanh nghiệp uy tín, dẫn đầu trong ngành xây dựng.
Dẫn đầu không phải là cái đáng tự hào nhưng cách để mình dẫn đầu là hòa bình, nhân văn thì đáng tự hào chứ. Có những giá trị có tính lâu bền, tôi đã đưa vào trong tuyên ngôn giá trị, đúc kết để xây dựng văn hóa doanh nghiệp bao gồm Ứng xử văn minh – Hành xử chính trực – Thực thi cam kết – Tuân thủ kỷ luật – Tích hợp tinh hoa – Tích cực sáng tạo – Chủ động hợp tác.
Còn nếu nói về một công trình cụ thể, tôi muốn nhắc đến Saigon Center, nằm ngay trung tâm TP.HCM. Đây là công trình sâu nhất trong trung tâm thành phố với độ sâu 28m, gồm 6 tầng hầm, 43 tầng cao, giá trị hợp đồng Hòa Bình ký là 154 triệu USD vào năm 2014.
Nó là công trình chứng minh rằng, sau gần 10 năm làm thầu phụ cho các nhà đầu tư nước ngoài ở những công trình cao tầng để học hỏi công nghệ xây dựng, Hòa Bình đã đủ năng lực thực hiện vai trò tổng thầu ở một dự án tiêu chuẩn cao của Singapore. Chủ đầu tư Keppel Land rất hài lòng và họ đánh giá đó là dự án quản lý tốt nhất về mọi mặt trong những dự án đầu tư của họ cả trong nước và nước ngoài.
Con trai ông vừa đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc của Hòa Bình ở tuổi 29. Có vẻ như ông đã chuẩn bị chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ trẻ?
Đúng vậy. Nhưng có thể nói, trường hợp của tôi là may mắn. Ứng cử vào vị trí Tổng giám đốc của Hòa Bình có nhiều người xuất sắc, có thể thay con trai tôi nhưng may mắn ở đây là tính cách của nó rất phù hợp.
Nó giống tôi, nó có thể kế thừa sự nghiệp của tôi và văn hóa của Hòa Bình. Tôi nghĩ, văn hóa là cái gốc, nếu không hiểu và không kế thừa văn hóa thì không thể kế thừa doanh nghiệp.
Về năng lực, đương nhiên nó vượt trội hơn tôi vì được đi học ở nước ngoài, học về quản trị kinh doanh bài bản hơn, còn tôi xuất thân từ ngành kiến trúc, chưa được học quản trị kinh doanh (cười). Rồi nó học ở Mỹ nên tiếng Anh tốt, còn tôi thì tiếng Anh bập bẹ thôi.
Như thế, nó có nhiều cái tốt hơn. Tất nhiên về kinh nghiệm thì rõ ràng là cần thêm thời gian và tôi cũng sẽ giúp nó rút ngắn thời gian đến lúc độc lập được hoàn toàn. Nhưng phải nói là nó rất chủ động đấy, có tố chất rất độc lập, bản lĩnh và khiêm tốn trong suy nghĩ chứ không phụ thuộc hoàn toàn vào tôi đâu.
Nó yêu Hòa Bình, yêu từ nhỏ. Tôi cho con ra nước ngoài học từ hồi trung học. Khi đó, nó đã nói thế này: "Ba đừng có lo, mai mốt con về nhất định sẽ phục vụ cho Hòa Bình thôi. Nhưng không ỉ thế vào ba, con sẽ tự đi lên. Con đi về nhưng sẽ không ăn trên ngồi trước người ta, cũng sẽ làm cu li thôi. Con đi ra Vũng Tàu tắm 1 tuần để cho da đen đi, để không ai biết là con ông Hải, sau đó làm phụ hồ, làm lao động thực sự rồi đi lên dần bằng chính năng lực của mình".
Khi về, không còn ngây thơ như hồi nhỏ, nó nói đi làm ở công ty nước ngoài 2 năm. Đúng 2 năm làm cho Shinhan Bank để học hỏi cách tổ chức quản lý thì nó về Hòa Bình làm 4 năm, từ phụ trách phát triển thị trường kinh doanh quốc tế, rồi phụ trách khu vực miền bắc, phó tổng. Vào vị trí Tổng giám đốc là được Hội đồng quản trị chọn chứ không phải cá nhân tôi chọn.
Tôi nghĩ là nó sẽ tiếp tục đưa Hòa Bình phát triển, sẽ viết nên một trang sử mới cho Hòa Bình, đó là Hòa Bình ở thị trường toàn cầu. Ở trong nước, coi như tôi đã hoàn thành sứ mệnh của mình là đưa Hòa Bình thành công ty hàng đầu rồi. Bây giờ sứ mệnh của nó là đưa Hòa Bình thành một công ty có tên tuổi trên thế giới.
Nếu một ngày, những người trẻ tuổi kế thừa sự nghiệp của ông muốn thay đổi một trong những giá trị của Hòa Bình, ông sẽ làm gì?
Tôi nghĩ lúc đó nó nên lập công ty mới chứ đừng ở Hòa Bình.
Hòa Bình chỉ gọi là Hòa Bình khi giữ được các giá trị cốt lõi. Còn nếu muốn đi con đường khác thì nên lập công ty khác.
Nhưng cuộc sống rồi sẽ thay đổi, nếu thấy những giá trị mới phù hợp với thời đại hơn thì cũng nên thay đổi chứ?
Cái gì cũng có thể có sinh có diệt, nếu không còn phù hợp thì cho nó đổi tên luôn, thành doanh nghiệp khác luôn. Chứ còn đã gọi là Hòa Bình thì phải có bản sắc của Hòa Bình, giá trị cốt lõi của Hòa Bình.
Cảm ơn ông đã chia sẻ!