Năm 2020, các cổ đông ACB được chứng kiến đà bứt phá mạnh mẽ của ngân hàng dù nền kinh tế chịu nhiều ảnh hưởng của thiên tai và dịch bệnh. Qua 11 tháng đầu năm lợi nhuận đã vượt kế hoạch cả năm, các chỉ tiêu kinh doanh khác cũng đều đạt và vượt, ngân hàng đồng thời chuyển sàn thành công từ HNX sang HSX. Vị chủ tịch "nghìn like" Trần Hùng Huy của nhà băng này chia sẻ, có được kết quả trên là nhờ ngân hàng thực hiện "kim chỉ nam" hành động xuyên suốt để thay đổi và thích nghi với điều kiện mới.
PV: Covid-19 khiến ACB mất và được những gì trong năm 2020 thưa ông?
Ông Trần Hùng Huy, chủ tịch ACB: Năm 2020 là năm cả thế giới đều bị ảnh hưởng bởi Covid – 19 và vẫn đang diễn biến phức tạp. Nhìn chung, ACB cũng gặp không ít khó khăn nhưng chúng tôi đã nỗ lực để giữ mức độ ảnh hưởng của Covid- 19 đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng và cuộc sống của nhân viên ACB ở mức thấp nhất. Tuy nhiên, điều rõ ràng nhất mà tôi nhận ra trong thời gian qua là nhờ vào 5 giá trị cốt lõi của ACB gồm Cẩn trọng, Chính trực, Cách tân, Hài hòa, Hiệu quả mà ngân hàng có được "kim chỉ nam" để đi đúng hướng và thay đổi kịp thời để thích nghi với điều kiện bối cảnh kinh tế hiện nay.
Sự cẩn trọng giúp chúng tôi lùi lại một bước, nhìn được bao quát hơn để thận trọng hơn khi đưa ra các quyết định liên quan đến những thay đổi cần thiết trong chiến lược kinh doanh, đến khách hàng và nhân viên. Và nhờ vào tinh thần cách tân, luôn muốn đổi mới mà chúng tôi đã mạnh dạn thực hiện chuyển đổi nhiều sản phẩm, dịch vụ lên nền tảng số để phục vụ khách hàng tốt nhất khi thực hiện giãn cách xã hội trong dịch Covid- 19. Sự thay đổi để thích ứng với tình hình thực tế là điều bắt buộc với ACB nhưng các đổi mới đó được xây dựng sao cho phù hợp và hài hòa giữa nhu cầu, quyền lợi của khách hàng với năng lực ngân hàng cùng điều kiện xã hội. Và đối với nhân viên ACB, sự chính trực giúp chúng tôi vững vàng và bản lĩnh vượt qua những khó khăn để khách hàng tin cậy hơn. Tất cả đã mang đến không chỉ một kết quả kinh doanh như mong đợi, những thay đổi thực sự hiệu quả mà cả nội lực của ACB từ lực lượng nhân sự cũng trở nên vững chắc hơn.
Theo tôi, cái được lớn nhất là chúng tôi có thêm cơ hội để kiểm chứng sự đúng đắn về các giá trị cốt lõi mà ACB đã theo đuổi gần 28 năm qua.
Nhiều ngân hàng bị ảnh hưởng bởi Covid-19, phải tiết giảm chi phí, lương thưởng, nhất là những người lãnh đạo thì thường phải đi tiên phong, xin hỏi ở ACB thì sao?
Tất nhiên trong hoàn cảnh khó khăn thì xem xét giảm lương thưởng là một cách. Nói thật ra, chúng tôi có cân nhắc đến việc giảm lương thưởng nhưng sau đó quyết định không thực hiện mà thay bằng các biện pháp tiết giảm chi phí khác và quản lý tốt hơn chi phí đang sử dụng. ACB trong thời gian qua không giảm nhân sự, không giảm lương của nhân viên vì chúng tôi muốn mang đến sự khích lệ và động viên cho họ trong hoàn cảnh này. Các chương trình thi đua kinh doanh trong nội bộ với những giải thưởng có giá trị vẫn được chúng tôi duy trì. Hầu như không có lãnh đạo hoặc nhân viên nào của ACB bị giảm thu nhập. Đó cũng là thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đến cuộc sống nhân viên, giúp họ thêm lý do để yên tâm gắn bó và đóng góp cho sự thành công của ACB. (cười) Có lẽ nhờ vậy mà năm 2020 này, đội ngũ nhân viên ACB vẫn phát huy được năng lực và hiệu quả làm việc như mong đợi.
Hết dịch bệnh rồi bão lũ, năm nay quá sóng gió với nhiều người, nhiều ngành nghề, còn ACB có vẻ như miễn dịch với mọi thứ, khá thuận buồm xuôi gió?
ACB không miễn dịch mà tôi muốn nói là ACB phản ứng nhanh với tình hình chung. Ngay khi dịch Covid – 19 bắt đầu bùng phát, Ban lãnh đạo ngân hàng đã họp bàn và chuẩn bị nhiều kịch bản hoạt động với các cấp độ khác nhau để áp dụng trong những hoàn cảnh khác nhau của nền kinh tế. Chính sự chuẩn bị đó giúp cho ACB chủ động hơn, ứng phó kịp thời và thích nghi nhanh với những thay đổi về xu thế, về sản phẩm/dịch vụ và về trải nghiệm khách hàng. Những khó khăn từ Covid – 19 có thể là thử thách cho chính chúng tôi, buộc chúng tôi dù không muốn cũng phải thay đổi và tìm cách thay đổi theo chiều hướng tích cực nhất, hiệu quả nhất cho cả bên trong lẫn bên ngoài ngân hàng.
Nhận định ACB thuận buồm xuôi gió trong năm 2020 có thể do nhìn từ kết quả hoạt động của ngân hàng. Thật ra đó chính là thành quả cho sự cố gắng của tất cả chúng tôi. Đến thời điểm gần kết thúc năm 2020 như hôm nay, tôi muốn nói lời cảm ơn đến toàn thể lãnh đạo và nhân viên ACB rất nhiều, cảm ơn khách hàng luôn ủng hộ chúng tôi và cảm ơn các cổ đông, nhà đầu tư đã tin cậy chúng tôi dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào.
Cá nhân ông trong năm 2020 đã làm được những gì?
Nhìn chung, bản thân tôi đã có nhiều trải nghiệm thú vị từ công việc đến cuộc sống trong năm 2020. Như với chuyến đi khám phá Sơn Đoòng, tôi nhận ra trách nhiệm của con người với thiên nhiên cần phải được mọi người xem như là một trong những nghĩa vụ của chính bản thân đối với sự phát triển của xã hội. Những hình ảnh và cảm xúc từ chuyến đi tạo thêm động lực cho tôi tích cực lan tỏa hoạt động giảm rác thải nhựa bảo vệ môi trường. Đây là chương trình Gần Lại O mà tôi khởi xướng từ 7 năm nay và đến nay được cộng đồng Người ACB ủng hộ, hầu hết các nhân viên ACB đã nâng cao nhận thức hơn về giữ gìn môi trường sống. Tôi hài lòng nhất về điều đó.
Những mục tiêu của ACB đặt ra cho năm nay đến thời điểm này đã hoàn thành đến đâu?
Tính đến ngày 30/11/2020, ACB có tổng tài sản gần 428 ngàn tỷ, tăng 11,7%. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt 8,723 tỷ, vượt hơn 14% mục tiêu kế hoạch lợi nhuận năm. Huy động đạt 343 ngàn tỷ, có mức tăng trưởng là 11,5%. Tín dụng đạt 305 ngàn tỷ, mức tăng trưởng đạt 13,7%. Nợ xấu được kiểm soát dưới 1%.
Cách đây tròn 1 năm, ông có nhận định rằng những thách thức với ngành ngân hàng trong 5 năm tới không phải là hoạt động cho vay, huy động vốn…mà là Grab, alipay, amazon…đến nay ông thấy điều đó có còn đúng không khi mà ngân hàng dường như đang bật mạnh hơn và có vị thế hơn hẳn so với các fintech?
Theo tôi, đến nay điều đó vẫn đúng. Các công ty fintech vẫn phát triển mạnh trên thế giới, với những platform tài chính tích hợp nhu cầu của người dùng, họ vẫn đang có một lượng khách hàng lớn không thua gì ngân hàng. Cách đây 1 - 2 năm, tạo thêm nền tảng công nghệ số cho người dùng là một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, lúc đó là "option". Nhưng bây giờ các ngân hàng bắt buộc phải chú trọng chuyển đổi sang nền tảng số bên cạnh truyền thống nếu không muốn mất khách hàng và bị đánh giá là "tụt hậu". Covid – 19 cũng thúc đẩy cho việc phát triển ngân hàng số tại Việt Nam. Và để thực hiện sự chuyển đổi tốt nhất sang nền tảng số, ngân hàng bắt buộc phải đầu tư thỏa đáng để ngang với các công ty fintech. Giữa ngân hàng và fintech sẽ có vị thế riêng trong mỗi mảng khác nhau nhưng hai bên từ sự cạnh tranh, hiện đang trở thành sự hợp tác vì mục tiêu cuối cùng vẫn là thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt.
Công cuộc chuyển đổi số của ACB đã thực hiện đến đâu?
ACB tập trung mạnh vào ngân hàng số, phát triển các sản phẩm/dịch vụ online ở cả ba mảng là huy động, cho vay và thanh toán. Thanh toán và huy động đều tăng trưởng tốt, nhờ vậy chúng tôi cũng giảm bớt chi phí hoạt động. ACB đang thử nghiệm cho vay trực tuyến với các khoản vay nhỏ lẻ, đơn giản. Theo thống kê, hiện 50% số lượng giao dịch tại ACB đã được chuyển sang thực hiện trực tuyến.
Ở Việt Nam, tôi cho rằng ngân hàng chỉ phát triển một cái app và một trang giao dịch trực tuyến là chưa đủ để cạnh tranh và cũng chưa đủ để phục vụ nhu cầu khách hàng. ACB đang phác thảo về một hệ sinh thái ngân hàng số khép kín, có hướng đi kết hợp dịch vụ tài chính và phi tài chính gắn liền với hoạt động hàng ngày của một người. Tôi muốn mở rộng khái niệm về dịch vụ của ngân hàng để đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng của ACB. Ví dụ khi khách vay mua một ngôi nhà tại ACB, họ sẽ được sử dụng thêm các dịch vụ liên kết khác như thiết kế nội thất, mua sắm đồ điện máy gia dụng với một đối tác khác trong hệ sinh thái của chúng tôi với nhiều ưu đãi.
ACB đang xây dựng mối quan hê với nhiều đối tác công nghệ để tạo sự cộng hưởng và khai thác tốt lợi thế cho tất cả các bên tham gia.
ACB thường tổ chức những cuộc thi, những kế hoạch nội bộ nhằm hướng đến sự thay đổi và bứt phá, tạo nên nét riêng chỉ có ở ACB, xin hỏi ông đến nay những phong trào đó đã giúp ngân hàng thay đổi thế nào?
Tại ACB chúng tôi có rất nhiều hoạt động nội bộ mà hiện nay đã trở thành hoạt động định kỳ thường niên, là các sự kiện trong văn hóa của ACB.
Về thúc đẩy văn hóa sáng tạo, chúng tôi có cuộc thi công nghệ ACB WIN đã bước qua mùa 4. Đây là cuộc thi tìm kiếm những ý tưởng sáng tạo liên quan đến công nghệ tài chính không chỉ dành cho nội bộ mà cho cả các bạn yêu thích công nghệ bên ngoài ACB. Một số sản phẩm, dịch vụ của ACB hiện nay xuất phát từ việc triển khai ý tưởng đạt giải của ACB WIN, ví dụ như Family Banking – một gói sản phẩm ngân hàng cho gia đình rất được khách hàng chúng tôi yêu thích.
Về nâng cao ý thức trách nhiệm với cộng đồng, chúng tôi có chương trình Gần Lại O liên quan đến giảm rác thải nhựa – bảo vệ môi trường, đã đi được hơn 7 năm rồi. Đây là chương trình nội bộ mà tôi cho là "khó nhằn" nhất và chúng tôi phải kiên trì nhiều nhất để thay đổi thói quen của nhân viên. Lúc đầu khi mới triển khai chỉ có 6% người ACB là có nhận biết về tác hại của rác thải nhựa với môi trường mà thôi, đến nay thì đã 90% rồi và không chỉ người ACB, cả gia đình, người thân, bạn bè của họ cũng "thấm" được phần nào ý thức về trách nhiệm của mình với thiên nhiên. Tự bản thân nhân viên ACB đã biết thay đổi thói quen không dùng đồ nhựa hàng ngày của mình. Chính tôi cũng phải làm gương và liên tục nhắc nhở nhân viên mình. Vui hơn nữa, khách hàng của chúng tôi cũng rất ủng hộ hoạt động này. Nhờ vào hoạt động môi trường này mà ngân hàng đã tiết giảm được khoản chi phí khá lớn cho mua sắm các loại ly nhựa uống nước, chai nước nhựa, hàng triệu trang giấy in và số tiền không nhỏ cho mực in,…. Tính ra là một sự thay đổi thực sự hữu ích.
Cũng là một sự thay đổi, xin hỏi nguyên do nào khiến lãnh đạo ACB quyết định "chia tay" với AIA, Manulife để tìm đến "tình yêu" mới là Sunlife?
Mỗi doanh nghiệp đều có hướng phát triển riêng. ACB và Sun Life cùng hợp tác phân phối độc quyền sản phẩm BHNT bên cạnh hướng đến mục tiêu chung là gia tăng giá trị cho khách hàng còn phải bảo đảm quyền lợi cho cổ đông, nhà đầu tư.
Ngân hàng kỳ vọng gì ở sự hợp tác mới này?
Sun Life là tập đoàn lớn trên thế giới và có hơn 155 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo hiểm, quản lý tài chính cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại 27 quốc gia lớn như Canada, Mỹ, Trung Quốc,….Chúng tôi tin rằng khi hợp tác với Sun Life, khách hàng của ACB sẽ được thụ hưởng các sản phẩm bảo hiểm có tiêu chuẩn, quy trình chăm sóc quốc tế. Đặc biệt Sun Life cũng mạnh về công nghệ nên như ở trên tôi có đề cập về hệ sinh thái số liên quan đến dịch vụ tài chính và phi tài chính thì sản phẩm bảo hiểm sau này sẽ là một phần trong hệ sinh thái đó của ACB, lúc đó khách hàng sẽ dễ dàng mua bảo hiểm trực tuyến tại ACB và chúng tôi lại càng có nhiều cơ hội tiếp cận khách hàng, mở rộng thị phần trong mảng banca.
ACB đã có những kế hoạch gì sau khi đưa cổ phiếu sang HSX?
Sau khi chuyển sàn niêm yết, chúng tôi có kế hoạch nhưng hiện nay chưa công bố cụ thể được. Tuy nhiên, những kế hoạch tiếp theo đều để thực hiện cho được mục tiêu của ACB trong 5 năm tới: (1) tiếp tục giữ vững vị thế dẫn đầu về bán lẻ; (2) là ngân hàng có trải nghiệm khách hàng tốt nhất, đồng hành với khách hàng trong tất cả nhu cầu trong cuộc sống; (3) là ngân hàng có hiệu quả kinh doanh hàng đầu, thể hiện qua tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
Bảo hiểm có nằm trong chiến lược lâu dài của ngân hàng?
Cùng với huy động và tín dụng, banca sẽ trở thành một hướng kinh doanh lâu dài của ACB. Năm ngoái, doanh số bán bảo hiểm của ACB đạt gần 940 tỉ đồng, đứng thứ sáu toàn hệ thống ngân hàng, nhưng nửa đầu năm nay ACB đã vươn lên vị trí thứ ba về doanh số bán bảo hiểm theo thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm. ACB hiện có mạng lưới lên đến 371 đơn vị tại 48 tỉnh thành là lợi thế lớn giúp đưa sản phẩm bảo hiểm đến với khách hàng. Nhân viên ACB cũng có kinh nghiệm bán bảo hiểm trong nhiều năm qua tuy nhiên để thực hiện nghiêm túc hợp đồng bảo hiểm độc quyền với Sun Life, chúng tôi đã đào tạo nâng cao, trang bị thêm những kiến thức cần thiết liên quan đến bảo hiểm, kỹ năng thuyết phục, chăm sóc và bảo vệ quyền lợi khách hàng. ACB cũng sẽ thực hiện chọn lọc phân khúc khách hàng có thu nhập phù hợp với sản phẩm bảo hiểm để tập trung khai thác. Với nhóm khách hàng này, việc mua bảo hiểm thường hướng đến tính lâu dài, ít bỏ giữa chừng. Với những sự chuẩn bị đó, chúng tôi có cơ sở để tin doanh số bán bảo hiểm của ACB sẽ gia tăng trong thời gian tới.
Là người nổi tiếng trên mạng xã hội, lại là chủ tịch của ngân hàng, ông có bị áp lực không? Những lợi thế có được là gì?
Tôi không cho rằng mình là người nổi tiếng trên mạng xã hội. Tôi rất ít sử dụng mạng xã hội nhưng 1 – 2 năm gần đây tôi được chú ý nhiều hơn vì những nội dung của tôi thể hiện nhiều thông điệp rõ ràng, tạo động lực và truyền cảm hứng như hãy thử vượt khỏi vùng an toàn của bản thân để trải nghiệm và học hỏi những điều mới mẻ cho chính mình; sống trách nhiệm hơn với môi trường bằng cách thay đổi thói quen xài đồ nhựa mỗi ngày; nỗ lực cố gắng không ngừng để cùng nhau thành công,…. Tôi không bị áp lực gì cả. Tuy nhiên, được nhiều người biết đến hơn cũng mang đến lợi thế cho tôi là những gì mình muốn truyền tải được lan tỏa nhanh và tích cực.
Trong một status trên FB mới chia sẻ gần đây ông có đề cập đến "chặng đường ở trước, nhiều tham vọng hơn", vậy ông có thể tiết lộ chút gì đó về tham vọng ấy?
Chúng tôi đặt mục tiêu lâu dài là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam có mức tăng trưởng doanh thu từ bán lẻ 20% năm; TOP 3 ngân hàng sinh lời tốt nhất (ROE > 20%) đồng thời có năng lực quản trị rủi ro hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, chúng tôi hy vọng với những thay đổi tập trung vào khách hàng thì ACB sẽ là ngân hàng mang đến những trải nghiệm tốt và được khách hàng tin cậy. Tháng 9/2020, ACB đã nhận được giải "Ngân hàng bán lẻ tin dùng nhất Việt Nam" và "Top 10 Ngân hàng bán lẻ được tin dùng nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương" của The Asian Banker. Đây là một cuộc bình chọn khách quan từ người tiêu dùng và ACB đã đạt được điểm bình chọn cao nhất. Tôi cho đó là bước đầu tiên để thực hiện tham vọng mở rộng thị phần từ 3,5 triệu khách hàng hiện có. ACB hiện không chỉ đưa ra thị trường các sản phẩm, dịch vụ theo từng giai đoạn cuộc sống của mỗi người mà chúng tôi đang có chiến lược trở thành ngân hàng có hệ sinh thái chủ lực phục vụ trọn vẹn cho cộng đồng của chính mỗi khách hàng. Ví dụ, ACB có một khách hàng là phụ huynh học sinh thì cộng đồng của người đó sẽ là các phụ huynh khác, các thầy cô giáo tại trường học. Chúng tôi muốn ACB là một hệ sinh thái "phủ" lên mỗi khách hàng cho nhu cầu, hoạt động hay kết nối xã hội của họ.
Thế còn về thế hệ nhân tài cho ACB, ông nói rằng vấn đề không nằm ở Who is. mà trăn trở hơn về How to develop and grow...Vậy đến nay những định hướng về nhân tài cho ngân hàng đã được xác định thế nào thưa ông?
ACB hiện có 11.000 nhân viên và khoảng 5.000 nhân viên tại các công ty con, tổng cộng có gần 16.000 người. Vấn đề chúng tôi quan tâm hiện nay là làm sao phát huy được năng lực của mỗi người cho phù hợp với ACB và mang đến hiệu quả như mong muốn. Nói ngắn gọn là chất lượng nguồn nhân lực. Trong một năm trở lại đây, chúng tôi chú trọng thực hiện đào tạo nguồn nhân lực và định hướng phát triển cho nhân viên theo mô hình tam giác WORK – LIVE – LEARN.
Tại ACB, chúng tôi xây dựng hệ sinh thái nhân tài ACB Talent Ecosystem với mỗi thành viên là một đối tác sự nghiệp phát triển cùng thành công của ACB. Các bạn thấy rõ lộ trình của mình cho từng chức danh, những thách thức và cơ hội để chủ động lên kế hoạch về nghề nghiệp. (WORK)
Bên cạnh những hoạt động thúc đẩy năng lực làm việc của người ACB, chúng tôi còn tổ chức nhiều hoạt động để thực sự cháy hết mình cho các công tác thiện nguyện, phong trào văn nghệ, thể thao và đặc biệt là trách nhiệm đối với môi trường đang sống. Hoặc chúng tôi sẽ tổ chức những buổi nói chuyện chuyên đề về thiền, về sức khỏe, vế lối sống,… để giúp nhân viên có thể tự cân bằng đời sống tinh thần, chọn lối sống khỏe mạnh cho chính bản thân họ (LIVE).
Bên cạnh đó, hoạt động tư vấn hướng dẫn và tổ chức học tập diễn ra rất sôi nổi để ACBers có thể chủ động hoàn thiện năng lực và sẵn sàng đáp ứng cho các nhu cầu của tổ chức. Có nhiều hình thức học tập đa dạng như E-learning, học tập trung, hội thảo, chia sẻ ý kiến cùng nhóm chuyên gia ... để việc học được kịp thời và không giới hạn bởi khoảng cách địa lý (LEARN).
Kế hoạch của ACB trong năm 2021 và giai đoạn tiếp theo là gì?
Trong bối cảnh nhiều biến động do dịch Covid – 19, chúng tôi đang lên kế hoạch kinh doanh năm 2021 sao cho phù hợp nhất. Các con số mục tiêu cụ thể hiện vẫn còn đang được thảo luận nên tôi chưa chia sẻ được. Chúng tôi hy vọng sự linh hoạt trong điều hành như ACB đang làm sẽ giúp ngân hàng đạt được sự tăng trưởng như kỳ vọng./.