Quỹ MEF IV của Mekong Capital đã ra mắt được một năm, tuy nhiên lại là năm mà COVID-19 tác động tương đối lớn đến hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Đến thời điểm hiện tại, Mekong Capital đã rút ra những bài học nào trong việc đầu tư?
Về cơ bản, chúng tôi ngày càng cẩn trọng hơn trong việc đầu tư. Hiện nay, chúng tôi áp dụng cách tiếp cận Đầu tư theo định hướng Tầm nhìn (Vision Driven Investing), và chúng tôi đánh giá mức độ "mở" của các doanh nghiệp đối với cách tiếp cận này. Liệu họ có sẵn sàng áp dụng những phương thức mới hay không?
Từ đó, quá trình làm việc cùng các doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của chúng tôi dễ dàng hơn nhiều, tốc độ phát triển cũng nhanh hơn so với các khoản đầu tư cũ.
Ông có thể nêu một vài ví dụ về doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn kỳ vọng?
Mới hôm qua thôi, tôi có buổi làm việc với Mutosi - nhà sản xuất và phân phối trong ngành công nghiệp gia dụng và môi trường. Điều làm tôi vô cùng ngạc nhiên là họ phát triển rất mạnh mẽ, doanh thu đã tăng gấp đôi năm ngoái và đến năm nay, họ lại đặt mục tiêu tăng trưởng gấp đôi.
Đây là một mục tiêu đáng kinh ngạc, và điều này chủ yếu đến từ việc họ đã thu hút người tài, xây dựng văn hóa và tầm nhìn doanh nghiệp. Họ thiết lập hệ thống kinh doanh thông minh, với tốc độ triển khai rất nhanh. Những thay đổi này hoàn toàn không phải từ phía chúng tôi. Họ là những người đã tạo ra kết quả tích cực như vậy.
Một doanh nghiệp khác mà MEF IV đã may mắn đầu tư, là Gene Solutions - công ty trong lĩnh vực di truyền học. Mới đây, họ đã phát minh công nghệ SPOT-MAS (Screening for Presence Of Tumor by Methylation and Size of ctDNA) giúp phát hiện sớm nhiều loại ung thư cùng lúc, ngay cả khi chưa có triệu chứng.
Mặc dù ở Hoa Kỳ có công nghệ tương tự, nhưng với giá khoảng 1.000 USD cho mỗi thử nghiệm là mức giá quá đắt đối với hầu hết mọi người. Trong khi đó, Gene Solutions đã tìm ra giải pháp với mức giá rẻ hơn. Ngoài ra, việc phát hiện ung thư sớm thì quá trình điều trị cũng dễ dàng hơn rất nhiều.
Tại Gene Solutions, họ cũng đã áp dụng cách tiếp cận Đầu tư theo định hướng Tầm nhìn. Họ theo sát cách tiếp cận này, và liên tục sửa đổi để phát huy hết tiềm năng doanh nghiệp. Hầu hết tại các buổi gặp mặt, câu chuyện của chúng tôi đều liên quan đến việc họ phải thay đổi ra sao trên cương vị là những nhà lãnh đạo. Thú thật, chúng tôi chưa bao giờ đầu tư vào một doanh nghiệp có sự thay đổi nhanh chóng như vậy. Ngay cả trước kia, chúng tôi đầu tư vào F88, họ cũng phải mất rất lâu trong quá trình "khởi động".
Ông từng nói rằng ông kỳ vọng vào lĩnh vực tiêu dùng, nhưng trong năm qua quỹ MEF IV chỉ đầu tư vào 2 công ty bán lẻ là HSV và Mutosi. Có lý do đặc biệt nào hay không?
Để tôi xem nào. Có vẻ như chúng tôi không đầu tư nhiều vào lĩnh vực tiêu dùng trong năm vừa qua, nhưng chúng tôi vẫn rất thích lĩnh vực này. Hiện nay, danh mục của chúng tôi có nhiều công ty trong lĩnh vực bán lẻ như Pharmacity, Vua Nệm, HSV…
Thực chất đây là mảng chúng tôi có nhiều chuyên gia, và sẽ luôn là một lĩnh vực trọng tâm trong danh mục đầu tư của chúng tôi. Nhưng gần đây chúng tôi cũng để ý nhiều đến các lĩnh vực liên quan đến y tế, với một số doanh nghiệp điển hình như Gene Solutions, hay LiveSpo - công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng thế hệ mới, chuyên về các sản phẩm men vi sinh ứng dụng công nghệ bào tử lợi khuẩn.
Nhìn chung, tôi tin rằng khu vực này sẽ có tiềm năng rất lớn trong tương lai.
Vậy có lĩnh vực nào mà ông sẽ không bao giờ đầu tư, ít nhất là ở thời điểm hiện tại hay không?
Có nhiều chứ. Cụ thể là một số lĩnh vực có xu hướng đi xuống trên toàn thế giới. Ví dụ, một vài loại hình bán lẻ mà chúng tôi sẽ không đầu tư, như nội thất. Trước đây chúng tôi đã từng đầu tư vào một công ty bán lẻ đồ nội thất, song việc kinh doanh cuối cùng diễn ra không hề suôn sẻ. Một phần do hầu hết nội thất ở các hộ gia đình ở Việt Nam đều được đặt riêng. Bên cạnh đó, rào cản gia nhập thị trường quá lớn, cũng không có lợi thế về quy mô.
Còn với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực bị tác động mạnh mẽ bởi dịch bệnh như nhà hàng, du lịch… mà Mekong Capital đã đầu tư, họ đã ứng phó ra sao trong năm vừa qua?
Thực tế thì mức độ ảnh hưởng phụ thuộc rất nhiều vào cách doanh nghiệp xử lý khủng hoảng. YOLA là một ví dụ điển hình trong việc tận dụng tối đa cơ hội trong khủng hoảng. Thời gian vừa qua, rất nhiều đối thủ cạnh tranh của YOLA đã phải đóng cửa vì không có học sinh đăng ký.
Cá nhân tôi nhận thấy, cách YOLA phản ứng với cuộc khủng hoảng rất tốt. Họ giữ được nhiều khách hàng nhất có thể, chưa kể họ còn tìm được nhiều nguồn khách hàng trực tuyến mới, nhờ mô hình kết hợp.
Với các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhà hàng, điển hình như Pizza 4P's, đã buộc phải đóng cửa 100% trong giai đoạn đại dịch. Họ ngay lập tức ra mắt hình thức giao hàng.Đến bây giờ, khi mọi người đã quay trở lại với "bình thường mới", các nhà hàng đều ghi nhận mức doanh thu cao nhất mọi thời đại.
Red Wok cũng là một doanh nghiệp mà chúng tôi đã đầu tư, và trong vòng 2 tháng vừa qua, tháng 1 và tháng 2, doanh số bán hàng của họ đã tăng 60% so với cùng kỳ năm ngoái.
Vì sao khi xu hướng bây giờ là đầu tư vào các công ty công nghệ, thì mô hình Mekong Capital lại vẫn đa phần đi theo các mảng kinh doanh truyền thống?
Đơn giản bởi vì các khoản đầu tư này vẫn đem lại hiệu quả cao. Chúng tôi chỉ nhìn vào kết quả. Hiện có rất nhiều nhà đầu tư quan tâm đến lĩnh vực công nghệ, đôi khi là quan tâm quá mức, khiến định giá đang tăng một cách không bền vững.
Đối với các lĩnh vực truyền thống, tùy vào cụ thể từng ngành, chúng tôi sẽ xem xét sự cạnh tranh để đầu tư. Ví dụ như lĩnh vực giáo dục mà bạn vừa nhắc đến là một lĩnh vực mà chúng tôi thấy rất tốt để đầu tư, và rất nhiều nhà đầu tư biết điều này.
Nhưng ví dụ với bán lẻ, dù từ trước đến nay chúng tôi chỉ có duy nhất một thương vụ thất bại, song đây lại không phải là một lĩnh vực nhận được nhiều quan tâm từ nhà đầu tư.
Chúng tôi không muốn mạo hiểm với bất kỳ mô hình kinh doanh nào mà chúng tôi chưa hiểu rõ. Dưới góc độ là nhà lãnh đạo và quản lý, tôi muốn tìm các mô hình chúng tôi hiểu cặn kẽ để đầu tư. Điều quan trọng hơn cả, là đội ngũ sáng lập có phù hợp với định hướng đầu tư của chúng tôi hay không.
Với MEF III và MEF IV, đâu là khoản đầu tư mà ông tin rằng có tiềm năng lợi nhuận cao nhất?
Ồ, tôi không thể nói trước điều gì cả. Nhưng tôi có thể nói rằng trong số các khoản đầu tư, cho đến nay F88 vẫn là doanh nghiệp có tiềm năng rất lớn. Song cũng rất nhiều doanh nghiệp đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng chóng mặt.
Thực chất, F88 tương đối giống khoản đầu tư cũ của chúng tôi vào Thế giới Di động. Họ đang tăng trưởng với tốc độ tương tự như Thế giới Di động trước đây, và họ đã thực hiện rất tốt cách tiếp cận đầu tư theo định hướng tầm nhìn.
Trường hợp của CEO F88 Phùng Anh Tuấn cũng là một câu chuyện truyền cảm hứng.. Tuấn xuất phát điểm là dân công nghệ. Nhưng anh ấy đã thay đổi rất nhiều, và trở thành một người lãnh đạo tuyệt vời.
Tuấn cho tất cả mọi người thấy tầm nhìn của mình, thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp, và đã thu hút được một đội ngũ rất tốt. Nhờ vậy, họ phát triển và lớn mạnh từng ngày.
Bước sang năm 2022, Mekong Capital đã đặt ra các mục tiêu gì?
Một trong những sự kiện đáng chú ý nhất chúng tôi đang triển khai, là việc tung ra một quỹ mới nhằm đầu tư vào rừng và đất. Mục đích của quỹ không phải chỉ tập trung vào lợi nhuận. Chúng tôi muốn tái tạo chất lượng đất, khi rất nhiều loại đất hiện nay đã không còn chất dinh dưỡng vì đã qua quá nhiều thuốc trừ sâu và phân bón hóa học.
Vì vậy, chúng tôi đã lên kế hoạch đầu tư vào những doanh nghiệp này nhằm phục hồi đất thông qua phân bón hữu cơ, nuôi trồng rong biển… Tại Việt Nam, cũng có nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực này, dù phần lớn trong số họ vẫn là doanh nghiệp nhỏ, nhưng tiềm năng của họ thực sự lớn. Chúng tôi muốn đầu tư vào những doanh nghiệp có tác động tích cực cho môi trường, như phục hồi rừng ngập mặn chẳng hạn.
Một điều tôi tò mò, vì sao lại đặt tên quỹ là Mekong? Có lý do đặc biệt nào cho cái tên này hay không?
À, vì hồi cuối những năm 90, Ngân hàng Thế giới có một chương trình được gọi là Mekong Project Development Facility (Cơ sở Phát triển Dự án Mekong), nhằm giúp phát triển khu vực tư nhân tại đây. Nhưng sau đó họ cần một người để quản lý quỹ. Hồi đó tôi đang làm cho Templeton, vào thời điểm đó Templeton chuyển tôi đến Singapore.
Một ngày nọ, Giám đốc Quỹ phát triển Dự án Mekong gọi cho tôi và nói rằng, họ muốn thành lập một quỹ nhằm đầu tư vào các công ty tư nhân ở Việt Nam, nhưng họ không biết ai có thể điều hành một quỹ như vậy. Sau đó tôi hỏi sếp của tôi ở Templeton, thì ông ấy nói rằng đây không phải thời điểm thích hợp.
Ông ấy thấy không, nhưng tôi thì thấy có (cười). Vì vậy, tôi đã quyết định nghỉ tại Templeton và chuyển về Việt Nam, nghiên cứu rất nhiều vào khoảng năm 2000. Đến năm 2001 thì Mekong Capital thành lập.
Sau một thời gian Mekong Capital thành lập, thì ông quyết định thực hiện việc "chuyển hoá", thay đổi bản thân. Có phải vì hoạt động của quỹ không suôn sẻ?
Cũng không hẳn. Khoảng thời gian từ 2001 đến 2005, Mekong Capital vẫn còn rất nhỏ và tôi không biết liệu tôi có đang đi đúng hướng hay không. Chỉ là khi ấy, mọi thứ trông cũng vẻ có ổn.
Sau đó, vào khoảng năm 2006, tôi bắt đầu thấy có vấn đề khi hầu hết các doanh nghiệp chúng tôi đầu tư đều hoạt động không hiệu quả.
Đội ngũ của chúng tôi bắt đầu có xích mích. Và rõ ràng, chúng tôi không tạo ra bất kỳ giá trị nào. Sau 2 năm chật vật, tôi phải tự thừa nhận rằng tôi không phải là nhà lãnh đạo bẩm sinh. Có thể tôi sẽ phải từ chức, rồi tìm người khác làm CEO thay thế.
Nhưng mọi thứ đã thay đổi vào khoảng giữa năm 2007, tôi đến Singapore và tham dự một hội thảo có tên là Landmark Forum trong 3 ngày.
Cơ duyên nào để ông biết đến hội thảo ấy?
Đó là một chương trình quốc tế. Tôi từng tham dự chương trình này một lần hồi năm 1990, khi tôi chỉ là một cậu sinh viên. Lúc đó tôi thấy chương trình rất thú vị, nhưng tôi không thực sự hiểu và cảm thấy kết nối.
Đến năm 2007, tôi tiếp tục tham gia. Tương lai của Mekong Capital lúc đó thú thật là trên bờ vực. Nên động lực của tôi lớn lắm, tôi cần gì đó thực sự đột phá để thay đổi bản thân, cũng như thay đổi cách vận hành.
Tại chương trình, người ta tạo ra tình huống mà bạn phải lựa chọn hoặc biến mình thành nạn nhân của hoàn cảnh, hoặc là người chịu trách nhiệm. Lúc ấy tôi đã nhìn ra: "À, mình phải chịu trách nhiệm, không phải theo nghĩa tiêu cực, mà bản thân mình phải hành động và thay đổi".
Đó là thời điểm tôi bắt đầu chuyển hóa. Sau đó tôi tham gia thêm nhiều khóa học tương tự, rồi tôi cũng thuê họ về Việt Nam và mở một chương trình cho toàn bộ công ty. Nó thực sự hiệu quả, hiệu suất hoạt động của Mekong Capital đã tăng lên nhiều.
Chúc mừng ông về sự kiện ra mắt cuốn sách ngụ ngôn kinh doanh Chuyện lẩu cua. Điều gì khiến ông quyết định xuất bản cuốn sách này?
Cách đây vài năm, chúng tôi đã thuê một người cố vấn về kể chuyện. À, ông ấy chính là tác giả của cuốn Story Smart, Kendall F. Haven. Trước đó, chúng tôi đã thực hiện một dự án thu thập khoảng hơn 500 mẩu chuyện về Mekong Capital, nhưng tất cả đều chỉ lưu hành nội bộ.
Những mẩu chuyện chủ yếu về cách chúng tôi xây dựng đội ngũ quản lý, xây dựng tầm nhìn chung, hoặc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tôi nhận thấy, việc viết ra các mẩu chuyện sẽ khiến mọi người nhớ lâu hơn, thay vì chỉ liệt kê ra những nguyên tắc cứng nhắc.
Thỉnh thoảng chúng tôi chia sẻ những câu chuyện này với các doanh nghiệp khác. Nhưng khoảng 9 tháng trước, vào giai đoạn giãn cách xã hội, có rất nhiều nguyên nhân khiến đội ngũ của chúng tôi khó tìm thấy tiếng nói chung. Rất nhiều lần trên bàn họp, người này đề xuất cái này, người kia lại kiến nghị cái khác. Tất cả đều rất hỗn loạn và không ai có thể đưa ra cách khắc phục.
Khi tôi thấy những gì đang diễn ra, đầu tôi liền nảy lên một ý nghĩ: "Ồ, có thể tôi sẽ viết một câu chuyện về việc này". Và khi ấy, tôi không hề có kế hoạch xuất bản, mà chỉ lưu hành nội bộ như trước đó chúng tôi làm.
Tuy nhiên, sau khi viết xong, tôi đưa cho ông Kendall Haven đọc, thì ông ấy nói rằng: "Sao cậu không thử xuất bản nó nhỉ?".
Tại sao ông lại chọn hình tượng là những con cua?
Một trong những lý do chính là chúng hay bị thả vào nồi lẩu và không thể thoát ra ngoài. Lúc đầu tôi nghĩ, có thể là ếch hoặc cua. Nhưng cua lại có thể lột xác. Và tôi hình dung điều này như việc chuyển hoá, thay đổi bản thân, loại bỏ những định kiến, quan điểm cũ.
Trong Chuyện lẩu cua, nhân vật cua nào ông cảm thấy giống bản thân mình trong quá khứ nhất?
Tôi nghĩ rằng đó là Cua Không Đủ Tốt. Thực ra, những gì tôi trải qua hơi khác một chút. Trước đây, tôi thường nghĩ rằng vấn đề là ở bản thân tôi, nhưng tôi không thể nào đặt tên cho các vấn đề ấy. Sau đó thì dù chuyện gì xảy ra, tôi cũng cho rằng tại tôi có vấn đề.
Tôi tránh những rủi ro nhất định, tôi không muốn ai biết rằng tôi đang vật lộn với các vấn đề. Tôi đưa ra các quyết định, vận hành công ty theo suy nghĩ ấy. Nhưng đó chỉ là ý nghĩ của tôi, chứ không phải là sự thật. Mãi sau này tôi mới loại bỏ được suy nghĩ ấy, và hình tượng Cua Không Đủ Tốt dựa trên câu chuyện của bản thân.
Cua Không Đủ Tốt cũng là nhân vật cua đầu tiên thực hiện quá trình chuyển hoá, trở thành Cua Kết Quả. Điều này có phải do ông cũng là người đầu tiên đặt mục tiêu phải thay đổi bản thân?
Đúng vậy. Đây là câu chuyện dựa trên những gì thực sự đã xảy ra, là một phần trong hành trình của tôi. Thú thật là trước đây, tôi không biết cách quản lý, tôi không biết cách làm thế nào dẫn dắt và khiến mọi người đồng lòng. Tôi tin rằng đó là điều mà hầu hết mọi CEO đều phải đối mặt.
Ông dành bao lâu để hoàn thành cuốn Chuyện lẩu cua?
Nhanh lắm. Tôi hoàn thành bản nháp đầu tiên chỉ trong vòng một ngày, sau đó cũng mất vài ngày để chỉnh sửa. Nhưng nhìn chung, vì tôi đã có sẵn ý tưởng, nên chỉ cần viết ra thôi. Tôi không phải dành hàng tháng, hàng năm để nghĩ mình sẽ viết gì tiếp theo.
Đến lúc ra mắt sách thì mọi bước đều khá dễ dàng. Từ việc tìm họa sỹ, biên dịch, đến xuất bản. Mọi người đều ngạc nhiên vì quá trình xuất bản tương đối suôn sẻ.
Vậy từ khi ra mắt đến bây giờ, ông đã nhận được bình luận nào không tích cực về cuốn sách hay chưa?
Tôi chưa.
Liệu ông có mong chờ sẽ có những bình luận "chê" không?
Có chứ! Tôi thoải mái với mọi ý kiến. Tôi không dễ để bụng đâu! (cười).
Có điều gì ông muốn gửi gắm thông qua Chuyện lẩu cua hay không, những điều mà có thể người đọc chưa phát hiện ra?
Thành thật là tôi không muốn nói toẹt ra hết (cười), vì tôi nghĩ quan trọng là góc nhìn của người đọc. Ý định của tôi là để người đọc tự cảm nhận được ý nghĩa câu chuyện theo quan điểm của họ.
Nói ngắn gọn thì Chuyện lẩu cua là câu chuyện về sự biến đổi. Nó vẽ ra bức tranh lớn hơn cho người đọc về điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta thay đổi quan điểm của mình, và tác động của những thay đổi này sẽ là gì?
Cũng giống như việc ở Mekong Capital, khi có một vấn đề, việc tôi đưa câu trả lời cho mọi người thực sự không giúp ích gì cho họ cả. Ngay cả khi tôi gặp gỡ các CEO của nhiều doanh nghiệp khác nhau, tôi học được một điều rằng, đừng bao giờ cố gắng đưa ra giải pháp, hay câu trả lời cho các vấn đề của họ, vì đơn giản là điều đó sẽ không hiệu quả. Phần lớn các cuộc trò chuyện của tôi với mọi người sẽ là việc tôi đặt câu hỏi, và họ sẽ tìm ra điều gì đó cho riêng mình.
Như vậy là Chuyện lẩu của chỉ dành cho các CEO của doanh nghiệp?
Ồ không. Đó là cuốn sách dành cho tất cả mọi người. Đương nhiên, các CEO sẽ thấy đồng cảm ít nhiều, vì có thể những tình huống trong truyện là những điều họ phải đối mặt hàng ngày.
Nhưng tất cả mọi người đều sẽ có những góc nhìn khác nhau sau khi đọc cuốn sách, bất kể họ đang làm vị trí nào. Tôi tin rằng nhiều người trong số chúng ta, ít nhất một lần trong đời sẽ phải đối mặt với câu chuyện về teamwork, về những bế tắc khi giải quyết vấn đề cùng nhau. Và đôi khi, dù họ cố gắng thế nào đi nữa, mọi vấn đề vẫn đâu vào đó, không hề thay đổi.