Với Chủ tịch Trần Quí Thanh, dù trong bất cứ cuộc khủng hoảng nào, giá trị bất biến của Tân Hiệp Phát là tinh thần: "Không gì là không thể". Đồng ý với cha, nhưng với Trần Uyên Phương nhấn mạnh đến tính "Chính trực" – đã nói là làm và phải làm đúng cách. Những giá trị này đã giúp cho doanh nghiệp gia đình 25 năm tuổi này trong quá khứ và hiện tại có thể đứng vững.

-Là người từng trải qua các khủng hoảng lớn như 1997 – 1999, 2007 – 2008, đến nay là Covid-19, ông đánh giá sức chống chịu của Tân Hiệp Phát trước mỗi lần khủng hoảng như thế nào?

Ông Trần Quí Thanh: Với những cuộc khủng hoảng hồi năm 1997 hay năm 2007, là một thành phần của nền kinh tế, chắc chắn chúng tôi ít nhiều bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, với những cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính, chúng tôi thấy dễ kiểm soát và vượt qua dễ dàng hơn. Ở các giai đoạn đó, tôi vẫn nhìn thấy rủi ro của người này là cơ hội của người khác. Riêng với cuộc khủng hoảng dịch Covid-19, tôi thấy mọi người rủi ro như nhau, đều phải chống chịu hết.

-Còn chị, chị nhìn những cuộc khủng hoảng lớn mà gia tộc đã trải qua như thế nào?

Trần Uyên Phương: Tôi muốn bổ sung thêm về khủng hoảng kinh tế, tôi nghĩ rằng đâu đó là thời điểm sắp xếp lại cuộc chơi của các doanh nghiệp để xem ai còn có thể trụ lại được. Mỗi cuộc khủng hoảng là một lần sàng lọc để biết doanh nghiệp nào sẽ có cơ hội đi tiếp.

-Ở những giai đoạn trước, ông đã lèo lái Tân Hiệp Phát như thế nào? Nó có khác biệt gì với cuộc khủng hoảng Covid-19 không?

Ông Trần Quí Thanh: Như tôi nói nói rồi đó, ở những lần trước, tôi nhìn thấy rủi ro của người này sẽ là là cơ hội của người biết khai thác. Nếu doanh nghiệp của mình quản lý tài chính tốt, khi thị trường khó khăn, lương tiền mặt của mình nhiều thì sẽ là cơ hội thu mua tốt khi người khác ồ ạt bán ra. Hay khi lãi suất tăng cao mà mình quản lý tiền mặt tốt chẳng hạn, sẽ là cơ hội. Bù đắp qua lại giữa cơ hội và rủi ro thì lợi – hại sẽ "same same", điều này giúp cho công ty không đi đến nguy cơ bị sụp đổ.

Nhưng Covid-19 thì quá nguy. Đó là bệnh dịch lây lan, ảnh hưởng đến hàng nghìn công nhân chứ không chỉ người làm chủ. Những cuộc khủng hoảng cũ chỉ cần kiểm soát được chính mình là được, còn lần này thì không dễ. Vậy nên chúng tôi chỉ có thể động viên, phân tích, hướng dẫn cho người lao động thật tốt để hạn chế tối đa dịch bệnh xuất hiện trong nhà máy.

-Với ông, việc đối diện khủng hoảng ở một công ty gia đình có gì khác với công ty đại chúng?

Ông Trần Quí Thanh: Với doanh nghiệp gia đình, tôi nghĩ tinh thần trách nhiệm và sự gắn kết chắc chắn cao hơn các công ty đại chúng. Do vậy, người lãnh đạo sẽ cư xử với cán bộ, công nhân viên như là những thành viên trong gia đình lớn. Họ luôn nhìn người lao động như là một phần củ công ty, từ đó đào tạo, hun đúc và phát triển.

Doanh nghiệp gia đình không có chế độ nhiệm kỳ như công ty đại chúng nên người lãnh đạo không có tư tưởng vắt kiệt quyền lợi của tổ chức trong một giai đoạn. Ví dụ ở Tân Hiệp Phát, chúng tôi phải nhìn theo đường dài, làm sao tính chuyện trăm năm, làm sao để có một đội ngũ nhìn nhau như đồng chí, cùng thực hiện hoài bão. Từ chỗ gắn bó tốt hơn, khi có sự việc gì đó thì mọi người sẽ đồng lòng hơn.

-Với Uyên Phương thì sao?

Trần Uyên Phương: Tôi thì nghĩ nếu có khủng hoảng thì sẽ xử lý chứ không phân ra doanh nghiệp như thế nào. Doanh nghiệp cần có một quy trình xử lý khủng hoảng chuyên nghiệp, tức phải chuẩn bị đầy đủ tư liệu, hồ sơ mẫu giấy tờ, ai ở vị trí nào, xử lý những gì đều phải chuẩn bị trước. Đây là quy trình chuẩn trên thế giới cho doanh nghiệp nói chung. Doanh nghiệp luôn phải có sự sẵn sàng cho những sự việc có thể xảy ra.

Còn khi nói về doanh nghiệp gia đình, với đặc thù gia đình, chúng tôi sẽ chú trọng vào nguồn nhân lực. Ví dụ với Covid-19, cách chúng tôi làm là đặt sức khoẻ của mọi người lên hàng đầu. Chúng tôi sẽ đảm bảo duy trì sự ổn định của doanh nghiệp ở mức dài nhất có thể. Điều này thể hiện ở việc giữ vững cuộc sống của rất nhiều con người có mối liên hệ với Tân Hiệp Phát. Đó là trách nhiệm mà ở vị trí những người lãnh đạo phải nhìn thấy.

-Tờ Forbes cũng dẫn ý kiến cho rằng doanh nghiệp gia đình có khả năng tồn tại tốt hơn các công ty đại chúng sau những cơn khủng hoảng. Ông nghĩ như thế nào về điều này?

Ông Trần Quí Thanh: Tôi nghĩ điều đó là logic thôi. Doanh nghiệp gia đình có tính sở hữu, tinh thần trách nhiệm rất cao nên khi gặp trở ngại, họ có quyết tâm và chắc chắn không bỏ cuộc. Bỏ cuộc là mất hết. Trong khi ở các doanh nghiệp khác, người lãnh đạo là người được thuê để quản lý, không có công ty này họ làm công ty khác. Do đó, ý thức khát vọng để bảo vệ thương hiệu, bảo vệ doanh nghiệp ở công ty đại chúng không cao và mãnh liệt như ở công ty gia đình.

-Còn những điều không thuận lợi ở một công ty gia đình khi đối diện với khủng hoảng là gì?

Ông Trần Quí Thanh: Ông bà ta xưa có câu 70 chưa phải là lành nên doanh nghiệp sẽ không bao giờ biết bao giờ sẽ đối diện với khủng hoảng. Như Covid-19 là thứ không thể lường trước được. Với chúng tôi, khi xảy ra vấn đề, chúng tôi chỉ rút kinh nghiệm là ứng phó với tinh thần không gì là không thể. Mọi người cần đồng lòng và tuân thủ những yêu cầu đặt ra trong thời điểm khó khăn vì lợi ích toàn thể.

-Nghĩa là trong bất cứ tình huống nào, giá trị "Không gì là không thể" là bất biến với Tân Hiệp Phát?

Ông Trần Quý Thanh: Đúng vậy. Nhưng tôi muốn làm rõ thêm như này, đừng nghĩ "không gì là không thể" mà chủ quan, ngược lại, với khủng hoảng như Covid-19, doanh nghiệp càng phải thận trọng, cảnh giác.

Một giá trị bất biến khác mà tôi chú trọng là phải vì khách hàng. Nếu chúng ta không vì khách hàng, kể cả khách hàng nội bộ, không có lý do gì doanh nghiệp tồn tại cả.

Doanh nghiệp được thành lập, chia thành nhiều khối, phòng ban cũng chỉ với mục đích duy nhất là phục vụ khách hàng, do đó, phải lấy điều này làm kim chỉ nam. Cũng chính vì vậy, có lúc chúng tôi gặp những cuộc khủng hoảng lớn nhưng vẫn qua được là vì người tiêu dùng ủng hộ, chứ nếu họ quay lưng thì khó tồn tại đó.

-Còn với Uyên Phương, giá trị nào chị cảm thấy là cốt lõi giúp Tân Hiệp Phát đứng vững sau khủng hoảng?

Trần Uyên Phương: Tôi muốn nhắc đến một giá trị mà chúng tôi xây dựng trong nhiều năm, đó là tính chính trực. Nói là làm, và làm đúng cách. Nó nhất quán từ sứ mệnh, tầm nhìn đến hành động, từ sếp cho đến nhân viên.

Đây là giá trị giúp chúng tôi dù có những thời điểm "chao đảo" thì cũng nhanh chóng lấy lại được phương hướng.

-Nhắc đến khách hàng cả bên ngoài lẫn nội bộ sẽ luôn được chú trọng, phải chăng trong khủng hoảng, ông chấp nhận doanh nghiệp giảm lợi nhuận để bù đắp cho những đối tượng này?

Ông Trần Quí Thanh: Vấn đề không phải lợi nhuận giảm đi, thay vào đó chúng ta phải biết cân bằng thế nào để tạo sự bền vững. Giống như việc bạn có một vườn cây, muốn hái trái thì phải cân bằng giữa việc thu hoạch và bón phân chứ. Nếu muốn lời mà hái sạch quả, rồi không bón phân thì chỉ hốt bạc lúc đó thôi, năm sau đâu còn gì. Cho nên không phải doanh nghiệp muốn giảm lợi nhuận mà không làm không được, đó là cách duy nhất cân bằng giữa doanh thu và thoả mãn khách hàng. Như thế mới có thể phát triển bền lâu.

-Trong khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp đã tính đến phương án sa thải nhân viên, nhất là đối tượng làm lâu năm, được cho là ít có khả năng phát triển thêm. Với doanh nghiệp gia đình vấn đề này sẽ được xử lý như thế nào?

Trần Uyên Phương: Chúng tôi không ở trong giai đoạn sa thải nên tôi không có ví dụ cụ thể.

Tuy nhiên, với Tân Hiệp Phát, chúng tôi hiểu rõ dù nhân viên làm lâu năm vẫn phải cho họ cơ hội để phát triển. Chúng tôi cho họ thử sức ở nhiều vị trí khác nhau chứ không phải cố định một chỗ, không thăng tiến. Doanh nghiệp gia đình không có nghĩa là bộ máy nhân sự ì ạch, thay vào đó, chúng tôi tính toán để có sự tinh gọn, hiệu quả. Như vậy, những người ở lại với Tân Hiệp Phát càng lâu có nghĩa năng lực của họ rất cao. Và trong khủng hoảng, chúng tôi càng muốn giữ họ lại chứ đó không phải là là những người chúng tôi muốn sa thải nhưng không biết làm cách nào.

-Liệu Tân Hiệp Phát có nhìn thấy cơ hội nào từ khủng hoảng Covid-19 không?

Ông Trần Quí Thanh: Như tôi nói lúc đầu, mọi người đều rủi ro như nhau trong khủng hoảng dịch bệnh lần này. Câu chuyện ở đây là phải cố gắng kiểm soát dịch bệnh. Với người làm sản xuất như chúng tôi, chỉ cần sơ sểnh thì cả nhà máy có khi phải dừng hoạt động và hậu quả sẽ không tưởng tượng được. Với tôi, Covid-19 là khủng hoảng nguy hiểm nhất từ xưa đến giờ.

Trần Uyên Phương: Tôi thấy khủng hoảng Covid-19 chưa qua nên vấn đế là chúng tôi sẽ tiếp tục đối mặt với việc 6 – 12 – 18 tháng tới thị trường như thế nào. Đâu là những ảnh hưởng, biến động mà Tân Hiệp Phát sẽ đối diện. Do vậy, chúng tôi vẫn đang tìm giải pháp để tồn tại, duy trì, tiếp tục đi lên sau khoảng thời gian đó.

-Từ cách vượt qua khủng hoảng của Tân Hiệp Phát, có thể rút ra bài học sinh tồn gì cho các doanh nghiệp gia đình khác?

Trần Uyên Phương: Tôi nghĩ nếu nói đến chữ "sinh tồn" thì một trong những yếu tố quan trọng là làm thế nào để xây dựng nội lực. Nội lực ở đây tôi muốn nói đến cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, những vấn đề nội bộ... Bởi có đôi lúc, vấn đề bên trong khiến doanh nghiệp sụp đổ nhanh hơn tác động bên ngoài.

Tôi cũng cho rằng càng là doanh nghiệp gia đình, việc quản trị cần phải chuyên môn hoá, theo chuẩn quốc tế, thay vì theo mối quan hệ và cấp bậc trong gia đình. Nếu không có điều này, doanh nghiệp sẽ khó tồn tại.